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數(shù)字時代銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 版權(quán)信息
- ISBN：9787521718669
- 條形碼：9787521718669 ; 978-7-5217-1866-9
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
數(shù)字時代銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 本書特色
1.數(shù)字化和金融科技發(fā)展，給傳統(tǒng)銀行帶來重大挑戰(zhàn)，網(wǎng)點如何轉(zhuǎn)型，零售銀行如何提升競爭力是眾多銀行所關(guān)心的重要議題。這本書探討了這一領(lǐng)域的前沿發(fā)展動態(tài)，從國內(nèi)外先進銀行經(jīng)驗出發(fā)，結(jié)合數(shù)字時代客戶需求變化，提出未來銀行網(wǎng)點的應(yīng)對之策。 2.既有行業(yè)洞察又注重實操性，從軟轉(zhuǎn)型、硬轉(zhuǎn)型和數(shù)字化轉(zhuǎn)型三方面進行了深入闡述。 3.金融+科技+管理專家跨界合作，集體智慧的結(jié)晶，作者在行業(yè)里擁有超過20年的銀行咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗，強強聯(lián)手，從各自擅長的領(lǐng)域深入研究，總結(jié)經(jīng)驗，合作完成此書，為讀者提供前沿的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與渠道競爭力提升方法論。
數(shù)字時代銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 內(nèi)容簡介
比爾蓋茨說“銀行是一群21世紀(jì)要滅絕的恐龍”；布萊特·金說“金融服務(wù)無所不在，就是不在銀行網(wǎng)點”。全國有超過20萬家銀行網(wǎng)點，在移動互聯(lián)的數(shù)字時代，這些網(wǎng)點未來還有必要存在嗎？未來的網(wǎng)點會是怎樣一種形態(tài)？未來的網(wǎng)點應(yīng)該如何經(jīng)營管理？《數(shù)字時代銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型》從靠前外優(yōu)選銀行的大量經(jīng)驗出發(fā)，結(jié)合數(shù)字時代客戶需求的變化，提出未來銀行網(wǎng)點的應(yīng)對之策。作者指出，數(shù)字時代銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要從“硬轉(zhuǎn)型”、“軟轉(zhuǎn)型”和“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”三方面著手，運用各種新興金融科技手段和精細化管理手段提升零售銀行的綜合競爭力。各級銀行管理人員、銀行經(jīng)營機構(gòu)人員、研究銀行的各類投資機構(gòu)、針對銀行提供各類產(chǎn)品和服務(wù)的機構(gòu)和供應(yīng)商、研究學(xué)者和大專院校相關(guān)人員，都可以從這本書中得到啟發(fā)與借鑒。金融+科技+管理專家跨界打造，為銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型提供洞見、框架、可行方法和行動指南。
數(shù)字時代銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 目錄
**篇 趨勢篇
**章 銀行網(wǎng)點渠道的發(fā)展趨勢
近年來國外銀行網(wǎng)點的變化
近年來國內(nèi)銀行網(wǎng)點的變化
線上和線下的關(guān)系
“兩去、兩中心” 趨勢
網(wǎng)點的未來
第二章 新形勢下如何發(fā)揮網(wǎng)點的作用
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的框架
未來網(wǎng)點需要采取群落化管理模式
未來大多數(shù)網(wǎng)點會是中小型網(wǎng)點
全能客服經(jīng)理的網(wǎng)點模式
第二篇 硬轉(zhuǎn)型篇
第三章 銀行網(wǎng)點布局和選址
網(wǎng)點布局規(guī)劃和選址規(guī)劃七步法
“傍大款” 能選到好網(wǎng)點嗎
銀行網(wǎng)點選址是否應(yīng)該扎堆
選址新手的晉級指南
數(shù)百家銀行的網(wǎng)點選址經(jīng)驗
網(wǎng)點選址的投入產(chǎn)出分析
量化選址的4 個方法
第四章 物理網(wǎng)點再生之道
物理網(wǎng)點再生的困與變
PMO 管理EPC 項目模式加快物理網(wǎng)點再生
辦公家具的迭代與更新
智慧銀行場景建設(shè)
第三篇 軟轉(zhuǎn)型篇
第五章 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型新形態(tài)
體驗經(jīng)濟下的客戶管理轉(zhuǎn)型
互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷轉(zhuǎn)型
智慧銀行網(wǎng)點管理轉(zhuǎn)型
第六章 網(wǎng)點人才數(shù)字化培養(yǎng)方式的探索與實踐
數(shù)字化時代銀行網(wǎng)點人才培養(yǎng)方式及趨勢
數(shù)字時代網(wǎng)點人才培養(yǎng)閉環(huán)訓(xùn)練系統(tǒng)
AI 在網(wǎng)點人才培養(yǎng)中的應(yīng)用
直播在網(wǎng)點人才培養(yǎng)中的應(yīng)用
網(wǎng)點人才培養(yǎng)案例分享
第七章 場景化行動學(xué)習(xí)
平衡計分法: 團隊的學(xué)習(xí)成長是管理的基礎(chǔ)
行動學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)技術(shù)領(lǐng)域的明珠
行動學(xué)習(xí)是如何做到的
行動學(xué)習(xí)必須知行合一, 不能誤入歧途
深耕集成模式就是行動學(xué)習(xí)的場景化
第四篇 數(shù)字化轉(zhuǎn)型篇
第八章 開放銀行的線下實踐
線上流量與線下流量
網(wǎng)點氛圍究竟該精英化還是大眾化?
實現(xiàn)網(wǎng)點加互聯(lián)網(wǎng)的OMO 華麗轉(zhuǎn)身
第九章 金融行業(yè)數(shù)字化營銷升級
金融行業(yè)營銷數(shù)字化基本方法論
營銷中臺系統(tǒng)介紹
場景運營營銷活動
場景運營小程序的搭建
第十章 網(wǎng)點的場景、平臺與生態(tài)化
場景、平臺與生態(tài)的關(guān)系
銀行網(wǎng)點為什么需要場景、平臺和生態(tài)
網(wǎng)點互聯(lián)網(wǎng)化三部曲
轉(zhuǎn)型不僅僅是網(wǎng)點的事
第十一章 淺談金融科技發(fā)展與銀行業(yè)務(wù)賦能
從互聯(lián)網(wǎng)金融到金融科技的發(fā)展
金融科技為零售銀行轉(zhuǎn)型賦能的五個趨勢
金融科技為公司銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型賦能的五點思考
金融科技為銀行業(yè)務(wù)賦能的探討和實踐
參考文獻
展開全部
數(shù)字時代銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 節(jié)選
序一 跳出銀行網(wǎng)點的戰(zhàn)略困局 還有幾個人能立刻說出上次踏進銀行網(wǎng)點是什么時候。 “銀行服務(wù)無處不在, 就是不在網(wǎng)點”。尤其在中國這樣一個移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用高度普及的社會, 事實上銀行網(wǎng)點在人們的日常生活中已經(jīng)大規(guī)模處于“關(guān)停” 狀態(tài)。 然而, 數(shù)據(jù)顯示, 近兩年來全國銀行網(wǎng)點總數(shù)每年的凈減少量并不顯著, 均未超過1%。 這其實在一定程度上反映出商業(yè)銀行在網(wǎng)點存在及網(wǎng)點未來發(fā)展走向上的尷尬處境, 以及由此所導(dǎo)致的戰(zhàn)略猶豫、糾結(jié)。 傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的客流量已經(jīng)在斷崖式地持續(xù)下跌, 前途極為堪憂, 同時, 銀行在開拓線上業(yè)務(wù)的正面戰(zhàn)場上, 進展卻未能稱心如意, 并未能建立起清晰、明確、可自我主導(dǎo)的線上發(fā)展模式。回過頭來看, 大多數(shù)銀行仍舊不得不先繼續(xù)退守網(wǎng)點模式, 畢竟網(wǎng)點一直是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的主要基礎(chǔ)經(jīng)營單元, 網(wǎng)點經(jīng)營是銀行的看家本領(lǐng)。另外, 正如這本書所分析 的那樣, 銀行還擔(dān)憂來自同業(yè)的填補, 這也進一步導(dǎo)致“都不愿意率先放棄傳統(tǒng)網(wǎng)點模式” 的“納什均衡” 局面。 “退守” 是“沒有辦法的辦法”, 結(jié)果自然不會好。從早幾年一窩蜂建設(shè)的社區(qū)概念的支行網(wǎng)點, 到近兩年先后發(fā)起的無人銀行、智慧網(wǎng)點、5G 智能網(wǎng)點改造, 大部分情況下, 銀行網(wǎng)點的傳統(tǒng)性質(zhì)并未發(fā)生根本性變化, 其困境也并未得到根本性改善, 全行業(yè)的離柜率依舊在持續(xù)走高,改造后的“新” 網(wǎng)點仍難覓新氣象的端倪。原因就在于, 銀行的這種“退守”, 其實是處于“想主動, 卻被動” 的戰(zhàn)略搖擺中。 鑒于網(wǎng)點在銀行成本中的高占比, 以及網(wǎng)點在大眾客戶認(rèn)知中幾乎等同于銀行本身的品牌含義, 這種搖擺極其危險。如果銀行遲遲不能梳理出網(wǎng)點戰(zhàn)略上的“定海神針”, 仍舊不停搖擺, 未來生存空間一定會在科技變革浪潮的猛烈拍打中, 被反復(fù)折疊, *終全面坍塌、消失。 破解糾結(jié)的**步: 尋找網(wǎng)點必須存在的價值理由。銀行要在網(wǎng)點問題上“主動” 破解糾結(jié), 需要從其“對立面” ———線上化中發(fā)掘突破點, 需要回答: 難道未來的商業(yè)銀行必須是完全線上化的嗎? 完全線上化的模式有沒有短板? 未來銀行一定是深度線上化的, 但完全線上化的模式肯定不是商業(yè)銀行未來的唯一形態(tài)。近幾年來, 連原生互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展都已經(jīng)在顯示,越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)其實已經(jīng)越來越重視線下營銷渠道, 例如美團、滴滴、盒馬鮮生、小米等。 線上化并非萬能, 尤其在營銷方面, 線上渠道面臨著一些難以克服的固有短板。比如, 線上渠道對潛在客群的覆蓋范圍整體上比較粗略、模糊, 營銷覆蓋的遺漏情況難以明確, 對客群難以實施井格化管理等窮盡化、精耕細作式的客戶經(jīng)營手段。又比如, 線上渠道在“溫度、情感、信任感” 的建立、傳遞與連接上還非常欠缺, 而信用、安全是銀行長久經(jīng)營的核心基石。再比如, 線上渠道仍然難以對客群在線下的活動軌跡、注意力予以充分覆蓋, 線下仍將長期存在著大量的“離線流量”。 線上渠道的短板往往能從線下網(wǎng)點中找到解決辦法。對于商業(yè)銀行的線下網(wǎng)點, 如果將其明確定位為對線上渠道的補充, 反倒會讓它的存在變得非常有必要, 在線上化的洪流中便不再是被動求生。 定位為“補充”, 并不意味著降低對線下網(wǎng)點的重視程度。就像鏈家地產(chǎn), 雖然因行業(yè)政策調(diào)控的影響, 整體經(jīng)營不太樂觀, 但不可否認(rèn)的是, 它這幾年的互聯(lián)網(wǎng)化是非常成功的, 其成功背后的關(guān)鍵支柱之一, 是其對線下門店無以復(fù)加的重視和持續(xù)不斷的強化。 線上渠道與線下網(wǎng)點的關(guān)系, 也可以用火箭軍、空軍、無人戰(zhàn)機與地面部隊的關(guān)系來詮釋。火箭軍的導(dǎo)彈能打擊敵方戰(zhàn)略要塞, 空軍的地毯式轟炸能大面積摧毀敵方主體設(shè)施, 無人戰(zhàn)機的精準(zhǔn)點殺能斬殺敵方關(guān)鍵人物, 但要對戰(zhàn)場完成全面掃蕩, 要*終占領(lǐng)和接管陣地, 則依舊必須由地面部隊來完成。 破解糾結(jié)的第二步: 重新界定網(wǎng)點。 在銀行業(yè)務(wù)全面線上化的大趨勢下, 真正面臨“關(guān)停” 危機的其實是網(wǎng)點的服務(wù)交付屬性, 而網(wǎng)點的營銷拓展屬性, 如上面所述, 反而需要大力發(fā)展。 從服務(wù)對象和業(yè)務(wù)類型上看, 銀行網(wǎng)點需要加大對高凈值客戶以及保險代銷等復(fù)雜業(yè)務(wù)的側(cè)重。 當(dāng)然, 網(wǎng)點還應(yīng)該以全新的形態(tài)和模式進行營銷、拓展。 網(wǎng)點將是銀行面向周邊區(qū)域開展“*后一公里” 細密運營的起點、據(jù)點。銀行網(wǎng)點工作人員需要建立“行商” 思維, 走出去, 在社區(qū)生態(tài)中完成對社區(qū)客群的覆蓋, 而不是只在網(wǎng)點坐等客戶進門。 網(wǎng)點應(yīng)致力于用戶增長手法的不斷創(chuàng)新。網(wǎng)點人員, 將更像是用戶增長“黑客”, 其主要任務(wù)是利用一切合規(guī)手段把客戶引進銀行的生態(tài)之中, 使其成為生態(tài)注冊用戶。例如, 銀行可考慮利用“親子活動” 天然偏好線下的特征, 將“親子” 與“金融” 兩個概念結(jié)合, 打造場景, 形成生態(tài)。至于貸款辦理等業(yè)務(wù), 將更多發(fā)生在線上, 且主要由后續(xù)的用戶運營過程來觸發(fā)。 網(wǎng)點在驅(qū)動用戶增長的過程中, 應(yīng)特別重視“以客戶體驗為中心”,充分發(fā)揮線下優(yōu)勢, 主攻客戶旅程中的體驗痛點, 為客戶提供更具“溫度” 的服務(wù), 讓客戶愿意、樂意與網(wǎng)點發(fā)生互動。譬如, 在客戶線上瀏覽與財富管理相關(guān)的內(nèi)容或產(chǎn)品的過程中, 可為客戶提供“網(wǎng)點在線客服”, 為其匹配周邊的網(wǎng)點人員, 充當(dāng)客戶當(dāng)前線上旅程的一對一“導(dǎo)游/ 客服”。線下網(wǎng)點由此融入線上場景, 既解決了線上缺乏“溫度” 的痛點, 也能“平滑” 線上互動和線下互動的邊界, 有利于打造全渠道內(nèi)線上線下的一致體驗。 破解糾結(jié)的第三步: *難莫過于落地。 商業(yè)銀行要真正擺脫在網(wǎng)點問題上的戰(zhàn)略糾結(jié)困局, 確保網(wǎng)點及網(wǎng)點體系轉(zhuǎn)型到位, *為重要、*具挑戰(zhàn)的還是落地環(huán)節(jié)。 高鈞、孫慶耀等編寫的《數(shù)字時代銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型》便是一本極具實操性的銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型著作。作者就網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的大方向定位、網(wǎng)點選址布局、改造工程管理、網(wǎng)點運營、人才培養(yǎng)等展開詳細討論, 并闡述了AI等數(shù)字技術(shù)在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用。整本書勾勒出一個飽含經(jīng)驗和洞見的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實施框架, 值得細讀! 趙志宏 渤海銀行董事會秘書 序二 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要重視“*先一公里” 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是一個老課題, 但在不同時期有不同的含義。 2020 年6 月, 一則“今年來近900 家銀行網(wǎng)點關(guān)門” 的消息引發(fā)關(guān)注。2020 年1 月至6 月, 全國已有889 家銀行網(wǎng)點退出營業(yè), 其中包括包商銀行的236 家網(wǎng)點。盡管889 家網(wǎng)點在全國銀行網(wǎng)點中的占比不到0. 4%, 但在數(shù)字時代, 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型再次成為銀行業(yè)不得不面對的新課題。 網(wǎng)點是銀行為滿足客戶對金融產(chǎn)品和服務(wù)的實際需求和潛在需求而設(shè)立的營銷機構(gòu)和服務(wù)窗口。一般而言, 銀行網(wǎng)點是指有工作人員的物理網(wǎng)點。廣義上的網(wǎng)點, 也包括ATM (自動柜員機)、自助銀行等自助服務(wù)機具和場所, 甚至還包括作為物理網(wǎng)點的延伸的電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行、微信銀行等。截至2019 年, 我國銀行業(yè)金融機構(gòu)共有法人機構(gòu)4 607 家, 網(wǎng)點總數(shù)達22. 8 萬個, 自助設(shè)備共有109. 4 萬臺。 值得注意的是, 從2013 年開始, 社區(qū)支行、小微支行作為新的網(wǎng)點形式開始出現(xiàn)。而近年來, 部分銀行推出了一些智能旗艦店、“無人銀行” “5G 銀行”。那些耗費大量硬件和運營成本、堆積大量高科技設(shè)備的“智能網(wǎng)點”, 本質(zhì)上不過是一種“磚頭銀行”此外, 一些銀行打著“將網(wǎng)點開在手機App” 的旗號, 嘗試在互聯(lián)網(wǎng)上開設(shè)營銷服務(wù)平臺。這種被稱為“數(shù)字支行” 的銀行網(wǎng)點, 從某種意義上講可被視為一種虛擬網(wǎng)點。 公元15 世紀(jì)前后, 在地中海沿岸的威尼斯, 誕生了世界上*早的銀行。當(dāng)時, 人們在碼頭或岸邊擺上幾張長條凳, 為來往的商賈提供現(xiàn)金存放和貨幣兌換業(yè)務(wù)。這是銀行網(wǎng)點的“鼻祖”。而銀行的英文“bank”, 就來自意大利語“banca” (長條凳)。 在我國, 自改革開放以來, 銀行網(wǎng)點建設(shè)走過不短的一段路, 歷經(jīng)體系建立期(1979—1989 年)、快速擴張期(1990—1997 年)、調(diào)整優(yōu)化期(1998 年至今) 等三個階段。在20 世紀(jì)90 年代以前, 網(wǎng)點處于快速發(fā)展階段。確切地說, 20 世紀(jì)80 年代中期以前, 銀行網(wǎng)點非常少; 20 世紀(jì)80年代中期到90 年代后期, 銀行網(wǎng)點邁入快速增長時期。從20 世紀(jì)90 年代后期到現(xiàn)在, 則進入調(diào)整數(shù)量、提高單產(chǎn)的集約化經(jīng)營階段。例如,2000 年前后, 四家大型商業(yè)銀行對網(wǎng)點進行了大規(guī)模撤并, 網(wǎng)點數(shù)量顯著下降, 直到2010 年之后才逐步恢復(fù)。關(guān)于網(wǎng)點數(shù)量的演變, 該書**章進行了詳盡的分析。2015 年以來, 部分銀行在社區(qū)支行、小微支行建設(shè)上過于冒進, 社區(qū)支行、小微支行設(shè)立未經(jīng)嚴(yán)格論證, 存在過多、過濫現(xiàn)象, 脫離了客戶需求和業(yè)務(wù)發(fā)展實際。這是近年來社區(qū)支行、小微支行裁撤較多的主要原因。 網(wǎng)點數(shù)量多, 是我國銀行業(yè)特別是大型商業(yè)銀行的一大突出特點。很長一段時間以來, 網(wǎng)點是銀行提供服務(wù)的主要渠道和場所, 是銀行競爭力的重要體現(xiàn)。銀行通過增加網(wǎng)點, 吸引客戶并為其提供服務(wù), 實現(xiàn)規(guī)模擴張, 提升市場份額。但是, 網(wǎng)點是銀行成本*高、管理*困難、風(fēng)險*集中的服務(wù)渠道。遍布全國的眾多網(wǎng)點, 如果分布科學(xué)合理, 功能得到充分發(fā)揮, 能夠滿足客戶需求, 那么就是良好的營銷網(wǎng)絡(luò)、交易平臺和服務(wù)場所, 反之, 就會成為銀行巨大的包袱和負擔(dān)。 特別是近年來, 隨著金融科技的蓬勃發(fā)展和客戶行為的深刻變遷, 銀行網(wǎng)點的功能和服務(wù)面臨著巨大沖擊。一方面, 互聯(lián)網(wǎng)和信息科技為手機銀行、智能客服等服務(wù)方式提供了強大支撐, 一部手機就相當(dāng)于一個支行, 95%以上的零售業(yè)務(wù)可以通過手機辦理。即便需要進行實時對話溝通, 也可以借助機器人來滿足, 如一些銀行推出了“數(shù)字人”。另一方面, 客戶行為正在發(fā)生變遷, 越來越多的客戶偏愛數(shù)字化、移動式的服務(wù)體驗, 網(wǎng)點難以滿足客戶隨時隨地獲取服務(wù)的需求。2019 年, 我國銀行業(yè)平均離柜率已經(jīng)高達89. 77%。新冠肺炎疫情暴發(fā)后, “排斥聚集” 或?qū)⒊蔀槌B(tài), “非接觸銀行” 服務(wù)興起將加劇銀行網(wǎng)點的式微。 在過去, 銀行從業(yè)者往往信奉“終端制勝, 渠道為王”。這句話現(xiàn)在仍然沒有過時, 只是終端從網(wǎng)點演變?yōu)殡娔X進而被手機取代, 而銀行將越來越依賴線上渠道。在形式上, 銀行已經(jīng)從“磚頭銀行” 演變成“鼠標(biāo)銀行” 進而進化到目前的“指尖銀行”。從更深層次看, 隨著技術(shù)創(chuàng)新和金融開放, 我國銀行業(yè)市場的進入壁壘逐步降低, 客戶獲取信息的來源增加, 信息獲取成本下降, 作為支付中介和融資中介的商業(yè)銀行原本具有的金融中介優(yōu)勢減弱, 網(wǎng)點在銀行戰(zhàn)略和服務(wù)體系中的角色弱化局面是難以扭轉(zhuǎn)的。2013 年, 美國銀行家布萊特·金(Brett King) 在《銀行3. 0》(Bank 3. 0) 中提出: “銀行不再是一個地方, 而是一種服務(wù)。” 很多人對此將信將疑。2018 年, 布萊特·金在《銀行4. 0》(Bank 4. 0) 中進一步做出論斷: “銀行服務(wù)無處不在, 就是不在銀行網(wǎng)點。” 我們已經(jīng)看到,在我國, 一些互聯(lián)網(wǎng)銀行及直銷銀行的所有服務(wù)的確不在網(wǎng)點, 這些銀行從一開始就沒有設(shè)立任何網(wǎng)點。 盡管如此, 對銀行和客戶而言, 網(wǎng)點仍然具有獨特的價值。網(wǎng)點作為銀行的基礎(chǔ)分銷渠道和服務(wù)窗口, 在樹立服務(wù)品牌形象、銷售復(fù)雜金融產(chǎn)品以及管理高端客戶關(guān)系等方面具有重要且不可替代的作用。特別是對中小銀行和縣域地區(qū)而言, 網(wǎng)點仍然是發(fā)展普惠金融, 服務(wù)小微大眾的重要依托。所以, 另一方面要反對“網(wǎng)點中心論”、“網(wǎng)點主導(dǎo)論”, 一方面也要反對“網(wǎng)點無用論”、“網(wǎng)點消亡論”。未來, 銀行網(wǎng)點不應(yīng)該只是一個點, 而應(yīng)該是一張網(wǎng)。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不僅要從減少客戶排隊時間、改造營業(yè)廳堂、規(guī)范產(chǎn)品銷售流程等具體問題著手, 還要從發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等“頂層設(shè)計” 入手。《易經(jīng)》里有三個詞: 取勢、明道和優(yōu)術(shù),代表處事的三個層次。在過去很長一段時間里, 我們對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的理解和實踐往往聚焦在“優(yōu)術(shù)” 層面, 而更重要的是“取勢”, 即研判大勢、順應(yīng)趨勢。我以為, 這是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的“*先一公里”。 當(dāng)然, “明道” 和“優(yōu)術(shù)” 也非常重要。“明道”, 就是要明確目標(biāo),選擇相應(yīng)策略。具體到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型, 就是要對網(wǎng)點進行準(zhǔn)確定位、合理規(guī)劃。我認(rèn)為, 在數(shù)字時代, 應(yīng)將網(wǎng)點定位為線上渠道的補充, 應(yīng)加快推進線上線下的融合和聯(lián)動, 推動服務(wù)渠道協(xié)同和資源整合, 激發(fā)網(wǎng)點發(fā)揮線上渠道所難以具備的功能。從“優(yōu)術(shù)” 視角看, 下一步的重點是推動網(wǎng)點向輕型化、智能化、場景化轉(zhuǎn)型, 提高輻射能力和服務(wù)張力, 與線上渠道一起為客戶提供任何時間、任何地點、任何方式的“AAA” (Anytime,Anywhere, Anyhow) 服務(wù)。更重要的是, 要以此為契機, 推動銀行從“資金中介” 轉(zhuǎn)型為“服務(wù)中介”, 成為金融服務(wù)的綜合提供商, 滿足金融消費者多樣化、個性化的需求, 在數(shù)字時代找到自己的新定位、新方向。 高鈞先生長期專注于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型咨詢和培訓(xùn)等工作, 在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面積累了豐富的實踐經(jīng)驗。他領(lǐng)銜組織編寫的這本《數(shù)字時代銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型》匯聚了業(yè)界和學(xué)界智慧, 既有宏觀層面的分析和研判, 也有大量的案例和工具, 在取勢、明道、優(yōu)術(shù)三個層面均有涉及, 是一本值得仔細品讀的佳作。我愿意向銀行業(yè)以及關(guān)注銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的朋友們推薦! 董希淼 招聯(lián)金融首席研究員 中關(guān)村互聯(lián)網(wǎng)金融研究院首席研究員 中國銀行業(yè)協(xié)會行業(yè)發(fā)展研究委員會原副主任
數(shù)字時代銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 作者簡介
高鈞 上海銀翱管理咨詢有限公司董事長，曾在埃森哲、畢博等國際管理咨詢公司以及荷蘭銀行等金融機構(gòu)任職。曾為數(shù)百家銀行進行過“銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型”的咨詢和培訓(xùn)，在相關(guān)領(lǐng)域有20多年的實踐經(jīng)驗。為包括四大行總行在內(nèi)的上百家銀行提供過咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。在大量的項目實踐中，積累了較為豐富的實務(wù)經(jīng)驗和項目案例。復(fù)旦大學(xué)MBA，畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)世界經(jīng)濟系，是復(fù)旦大學(xué)MBA同學(xué)會理事、經(jīng)濟學(xué)院全球校友理事會理事。 ;.;胡慶能 京東數(shù)字科技金融科技業(yè)務(wù)-網(wǎng)點轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)部總經(jīng)理暨專家，曾任平安銀行/平安金融云行業(yè)專家、建投數(shù)據(jù)科技軟件事業(yè)部總經(jīng)理、兆豐國際商業(yè)銀行及中國國際商業(yè)銀行財富管理業(yè)務(wù)數(shù)字化負責(zé)人，擁有近20年為銀行、投資機構(gòu)等金融機構(gòu)客戶提供互聯(lián)網(wǎng)+銀行零售轉(zhuǎn)型咨詢和數(shù)字化技術(shù)轉(zhuǎn)型咨詢，為銀行個人業(yè)務(wù)規(guī)劃提供方案等豐富經(jīng)驗。曾負責(zé)或參與東南亞及兩岸數(shù)十家銀行零售轉(zhuǎn)型及數(shù)字化建設(shè)相關(guān)項目，通過行業(yè)內(nèi)實踐及加盟大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的親身經(jīng)歷，對銀行+互聯(lián)網(wǎng)有著深刻的見解與體會。
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