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包郵 當(dāng)責(zé)

作者：張文隆
出版社：清華大學(xué)出版社出版時(shí)間：2008-03-01
開(kāi)本： 16 頁(yè)數(shù)： 256
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價(jià):¥25.7(6.8折) 定價(jià)  ¥38.0 登錄后可看到會(huì)員價(jià)
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當(dāng)責(zé) 版權(quán)信息

當(dāng)責(zé) 本書(shū)特色

Google公司全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁，李開(kāi)復(fù)博士作序推薦。商業(yè)周刊推薦“品人學(xué)”專欄15本名著之一，臺(tái)灣金融研訓(xùn)院推薦2008年度12本專書(shū)之一，臺(tái)灣公務(wù)人員培訓(xùn)所推薦2008年度12本書(shū)之一，臺(tái)灣政治大學(xué)科管所推薦2007十大科管好書(shū)之一。

當(dāng)責(zé) 內(nèi)容簡(jiǎn)介

如今，“當(dāng)責(zé)”思潮已在全球波瀾壯闊地推進(jìn)著，諸多國(guó)際管理期刊和企業(yè)報(bào)道為文論述“當(dāng)責(zé)”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯(lián)華電子等跨國(guó)企業(yè)，美國(guó)PMI、英國(guó)ITIL等專業(yè)組織，以及許多中小企業(yè)，“當(dāng)責(zé)”觀念都被重視、推廣與應(yīng)用，在各處落地生根。本書(shū)闡述“當(dāng)責(zé)”如何運(yùn)作、如何建立，提出了相應(yīng)的制度規(guī)劃與文化建設(shè)，比如ARCI的制度及其責(zé)任規(guī)劃，更有很多應(yīng)用范例，幫助讀者掌握在項(xiàng)目規(guī)劃與組織運(yùn)作中，厘清角色與責(zé)任、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，進(jìn)而在管理上產(chǎn)生實(shí)際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當(dāng)責(zé)”理論，應(yīng)用在個(gè)人發(fā)展，或經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、公司治理，甚至加值社會(huì)，都可以產(chǎn)生很大很遠(yuǎn)的正面貢獻(xiàn)，也足以為我們?cè)诘腤eb 2.0新時(shí)代里，建立下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　準(zhǔn)備為組織、為自己做轉(zhuǎn)型吧，擔(dān)起“當(dāng)責(zé)”！

當(dāng)責(zé) 目錄

**篇 迎接一個(gè)翩然來(lái)臨的當(dāng)責(zé)時(shí)代
　第1章 在混沌中認(rèn)清當(dāng)責(zé)真義
　　1.1 當(dāng)責(zé)的字源延意
　　1.2 當(dāng)責(zé)有5個(gè)視角
　　1.3 當(dāng)責(zé)是一種抉擇（choice）
　　1.4 當(dāng)責(zé)要承擔(dān)后果（consequences）
　　1.5 當(dāng)責(zé)是一種合約
　第2章 從模式與實(shí)例中評(píng)析當(dāng)責(zé)原理
　　2.1 “當(dāng)責(zé)”對(duì)應(yīng)“受害者循環(huán)”的三個(gè)模式
　　2.2 “當(dāng)責(zé)”對(duì)應(yīng)“負(fù)責(zé)”的8個(gè)比照
　第3章 當(dāng)責(zé)的一個(gè)關(guān)鍵性應(yīng)用
　　3.1 ARCI應(yīng)用例：大船出航
　　3.2 ARCI應(yīng)用例：微軟的一個(gè)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
　　3.3 ARCI應(yīng)用例：美國(guó)環(huán)保署的一個(gè)大型項(xiàng)目
　　3.4 ARCI應(yīng)用例：跨部門團(tuán)隊(duì)
　　3.5 ARCI應(yīng)用例：當(dāng)責(zé)在組織內(nèi)的上下傳承
　　3.6 ARCI應(yīng)用例：管理關(guān)鍵性營(yíng)運(yùn)重大案
　　3.7 ARIC應(yīng)用例：如何建立ARCI矩陣的模式
　　3.8 ARCI應(yīng)用例：承擔(dān)當(dāng)責(zé)者有資格標(biāo)準(zhǔn)
　　3.9 ARCI應(yīng)用例：直線責(zé)任對(duì)幕僚責(zé)任
　　3.10 ARCI應(yīng)用例：ARCI的運(yùn)作環(huán)境
　　3.11 ARCI應(yīng)用例：什么時(shí)候用ARCI？
第二篇 開(kāi)展一個(gè)層層躍升的應(yīng)用領(lǐng)域
　第4章 當(dāng)責(zé)的*基礎(chǔ)：個(gè)人當(dāng)責(zé)（Personal Accountability）
　　4.1 個(gè)人當(dāng)責(zé)的特質(zhì)
　　4.2 個(gè)人當(dāng)責(zé)：?jiǎn)柡脝?wèn)題
　　4.3 個(gè)人當(dāng)責(zé)的自我實(shí)踐
　第5章 團(tuán)隊(duì)中的互動(dòng)：個(gè)體當(dāng)責(zé)（Individual Accountability）
　　5.1 個(gè)體當(dāng)責(zé)：好好打一場(chǎng)好球
　　5.2 個(gè)體當(dāng)責(zé)的根基：當(dāng)責(zé)真意與個(gè)人當(dāng)責(zé)
　第6章 團(tuán)隊(duì)成功之鑰：團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)（Team Accountability）
　　6.1 當(dāng)責(zé)讓團(tuán)隊(duì)更具特色
　　6.2 團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)與當(dāng)用工具
　　6.3 團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)的迷思
　第7章 形成當(dāng)責(zé)文化：組織當(dāng)責(zé)（Organizational Accountability）
　　7.1 企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)、塑造與沖擊
　　7.2 塑造當(dāng)責(zé)的企業(yè)文化
　　7.3 確立當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)
　　7.4 提升組織當(dāng)責(zé)的地位
　第8章 當(dāng)責(zé)的*高層：企業(yè)/社會(huì)當(dāng)責(zé)（Corporate/Social Accountability）
　　8.1 企業(yè)當(dāng)責(zé)及其四要素
　　8.2 企業(yè)當(dāng)責(zé)循環(huán)
　　8.3 與利害關(guān)系人互惠互利
　　8.4 成為一個(gè)當(dāng)責(zé)企業(yè)后
　　8.5 企業(yè)當(dāng)責(zé)的一個(gè)著名案例
　　8.6 社會(huì)當(dāng)責(zé)8000（ SA8000）
　　8.7 “企業(yè)當(dāng)責(zé)”與“社會(huì)當(dāng)責(zé)”用法澄清
第三篇 當(dāng)責(zé)不讓以經(jīng)營(yíng)自己、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
　第9章 當(dāng)責(zé)—— 提升執(zhí)行力
　　9.1 當(dāng)責(zé)如何提升執(zhí)行力？
　　9.2 當(dāng)責(zé)是執(zhí)行力的靈魂
　　9.3 當(dāng)責(zé)是一種紀(jì)律
　第10章 當(dāng)責(zé)—— 推動(dòng)跨部門團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作
　　10.1 團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的金三角紀(jì)律：當(dāng)責(zé)是其中之一
　　10.2 團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的金字塔結(jié)構(gòu): 當(dāng)責(zé)是承先啟后
　　10.3 當(dāng)責(zé)是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的關(guān)鍵組成
　　10.4 當(dāng)責(zé)是跨部門團(tuán)隊(duì)成功的靈魂
　第11章 當(dāng)責(zé)—— 設(shè)定目標(biāo)與計(jì)量管理
　　11.1 目標(biāo)的迷思與迷失
　　11.2 目標(biāo)的設(shè)定與管理
　第12章 當(dāng)責(zé)—— 培育領(lǐng)導(dǎo)人才
　　12.1 “責(zé)任感中毒”與“責(zé)任階梯”
　　12.2 領(lǐng)導(dǎo)人的“教練”能力
　　12.3 你是“將”將，還是“將”兵？
　　12.4 戴幾頂帽子的問(wèn)題
結(jié)語(yǔ) 當(dāng)個(gè)“當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人”
參考文獻(xiàn)與延伸閱讀
后記
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當(dāng)責(zé) 節(jié)選

**篇 迎接一個(gè)翩然來(lái)臨的當(dāng)責(zé)時(shí)代
　　第1章 在混沌中認(rèn)清當(dāng)責(zé)真義
　　1.1 當(dāng)責(zé)的字源延意
　　字—— accountability的首先，讓我由英文原文以追根究底的方式來(lái)分解 “accountability” 這個(gè)關(guān)鍵詞根是“count”。
　　count有計(jì)算、清點(diǎn)、計(jì)量之意，如count in是計(jì)算入、算成果。
　　count有相信、信任、依賴、可靠之意，如count on是依靠信賴。
　　count有影響、很重要之意，如experience counts 是“經(jīng)驗(yàn)很重要”
　　ac前綴為ad之變體，表方向、添加之意；加在前綴后，有往某一方向加強(qiáng)效應(yīng)之意。所以：
　　account成了報(bào)告、說(shuō)明、解說(shuō)理由等意義，是社會(huì)學(xué)上的重要名詞。也開(kāi)始有了負(fù)責(zé)的意思了，如account for 是為事負(fù)責(zé)；也指算帳、計(jì)算書(shū)、帳目、帳戶；乃至營(yíng)銷學(xué)上的“客戶”之意。
accounting 是會(huì)計(jì)學(xué)；是要對(duì)帳目計(jì)算清楚、說(shuō)明清楚，也要負(fù)責(zé)的；要有令人信賴的紀(jì)律。
accountant成了會(huì)計(jì)師；令人尊重的專業(yè)人員，因?yàn)閷?duì)公司帳目一清二楚：知因、知果、知過(guò)程、知得失，所以會(huì)計(jì)師其實(shí)原是“顧問(wèn)業(yè)”的祖師。也有人討厭他們而貶稱為：“bean counter” （數(shù)豆子的人），他們一顆一顆數(shù)，一點(diǎn)也不馬虎。
accountable 綜合起來(lái)就是：有計(jì)數(shù)的、可說(shuō)明的、要報(bào)告的、可依靠的、能信賴的、擔(dān)后果的、有責(zé)任的等諸多含義了。
　　accountability 是accountable 的名詞，*適切的中譯名當(dāng)然是“當(dāng)責(zé)”；相對(duì)的“負(fù)責(zé)”的英文是 responsibility，其原意是：response+ability；是指響應(yīng)、回答的能力—— 所以，“負(fù)責(zé)”與“當(dāng)責(zé)”字源原意就有不同，在應(yīng)用上固有其交集、有聯(lián)集，但就是不可混淆在一起。
　　據(jù)說(shuō)，在古羅馬時(shí)代，元老院議員行使投票權(quán)是慎重其事的。他們要“自由地站起來(lái)，走到前面去，聲明他們的立場(chǎng)與承諾”，然后投入票才算數(shù)，才算一票，才“count in”。這也是當(dāng)責(zé)較原始的原意—— 是可信賴、愿負(fù)責(zé)的一票。現(xiàn)代管理中對(duì)當(dāng)責(zé)的“count on”（依賴、信賴）有較多著墨。承諾履行當(dāng)責(zé)后，總是：你做事，我放心；但，更重要的是：我做事，你放心。美國(guó)贏派（IMPAQ）顧問(wèn)公司是一家專門從事與當(dāng)責(zé)有關(guān)主題的顧問(wèn)公司，創(chuàng)立人撒姆爾（M. Samuel）對(duì)當(dāng)責(zé)的簡(jiǎn)潔定義是：People can “count on one another” to keep performance commitments and communication agreements。
　　就是說(shuō)：承擔(dān)了當(dāng)責(zé)，人們能夠相互信賴而信守對(duì)績(jī)效的承諾及對(duì)溝通的信約。
　　Accountability在counting（計(jì)量）上的重要性也越來(lái)越大；艾普斯坦（Marc J. Epstein）博士在他的著作《計(jì)量真正重要的》（Counting What Counts）中，開(kāi)宗明義說(shuō)明承擔(dān)當(dāng)責(zé)要計(jì)算、計(jì)量清楚，亦即對(duì)所要達(dá)成的重要目標(biāo)要說(shuō)明清楚、要能數(shù)字化，才能計(jì)算清楚、才有計(jì)量管理、才能清晰負(fù)責(zé)。
　　韋氏字典對(duì)accountability的定義是這樣的：“Subject to having to report, explain, or justify; being answerable, responsible.”
　　據(jù)此而言，如果你負(fù)有當(dāng)責(zé)，你是要能：
　　report：適時(shí)報(bào)告進(jìn)度，與成果（或并沒(méi)達(dá)成的成果）給適當(dāng)?shù)娜?br />　　explain：知道事件的前因后果、來(lái)龍去脈，也愿意說(shuō)明
　　justify：判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應(yīng)自己、別人、環(huán)境并完成任務(wù)的能力
　　being answerable：即，說(shuō)明理由；其中精義，將留待本書(shū)*后“結(jié)語(yǔ)”中，做完整說(shuō)明
　　韋氏字典的解釋中也提到了responsible（負(fù)責(zé)），因此，有人認(rèn)為不要鉆牛角尖了，accountability與responsibility基本上是同義—— 早期的管理觀念，或文學(xué)意義上，responsibility就是“負(fù)責(zé)任”，因此甚至涵蓋了accountability；都是負(fù)責(zé)就不必分彼此、不宜分軒輊；但，現(xiàn)在，時(shí)勢(shì)所趨，兩者的責(zé)任廣度與深度已有很大不同，accountable的人的責(zé)任已涵蓋了 responsible的人了。
　　1.2 當(dāng)責(zé)有5個(gè)視角
　　美國(guó)橡樹(shù)嶺科學(xué)與教育學(xué)院與加州大學(xué)一群學(xué)者們?cè)谔嵘墩?jī)效與成果法案》（即GPRA）所做研究報(bào)告中，倡導(dǎo)當(dāng)責(zé)有5個(gè)視角：
　　1. 當(dāng)責(zé)是一種關(guān)系（relationship）：是一種雙向溝通（a two-way street），是兩者之間的一種合約，不是只對(duì)自己的承諾。
　　2. 當(dāng)責(zé)是成果導(dǎo)向的（results-oriented）：不是只看輸入與產(chǎn)出（inputs and outputs），更要看成果（outcomes）；當(dāng)責(zé)與成果常是焦孟不離的，如“accountable for results” 在英文管理論文上宛若連體嬰；以英文來(lái)說(shuō) outcomes 就是results；但，outputs 并不一定是outcomes。
　　3. 當(dāng)責(zé)需要報(bào)告（reporting）：要報(bào)告中間進(jìn)度及執(zhí)行與完成的成果，或沒(méi)完成的成果；如果沒(méi)有報(bào)告，當(dāng)責(zé)根本無(wú)由屹立。報(bào)告是當(dāng)責(zé)的脊骨（backbone）。
　　4. 當(dāng)責(zé)重視后果（consequences）：當(dāng)責(zé)意味著一種義務(wù)乃至債務(wù)，如不必承擔(dān)后果，當(dāng)責(zé)必然失去正當(dāng)意義。后果承擔(dān)，應(yīng)在事先由雙方先商量清楚。
　　5. 當(dāng)責(zé)是要改進(jìn)績(jī)效（performance）：當(dāng)責(zé)的目標(biāo)是要采取行動(dòng)、改進(jìn)績(jī)效，確定完成任務(wù)；不是指責(zé)、推錯(cuò)或懲處。當(dāng)責(zé)已由過(guò)去式的反應(yīng)性（reactive）當(dāng)責(zé)，轉(zhuǎn)變成積極性（proactive）當(dāng)責(zé)了。
　　此外，他們也針對(duì)“負(fù)責(zé)”做了個(gè)區(qū)別，他們認(rèn)為：
　　負(fù)責(zé)（responsibility）是：“有義務(wù)去履行”（the obligation to perform）。
　　當(dāng)責(zé)（accountability）是：擔(dān)起責(zé)任以確定該“去履行的義務(wù)”（亦即負(fù)責(zé)）是可被完成的。
　　意簡(jiǎn)言賅，兩相差別，清晰立判。所以，“當(dāng)責(zé)者”是有義務(wù)確定“負(fù)責(zé)者”在執(zhí)行任務(wù)，并對(duì)其執(zhí)行成敗負(fù)有“責(zé)任”，這個(gè)義務(wù)還類似于債務(wù)（liability）呢！
　　1.3 當(dāng)責(zé)是一種抉擇（choice）
　　事實(shí)上，在西方世界，還是有人對(duì)當(dāng)責(zé)充滿疑慮的、消極的、負(fù)面的歷史印象的，他們覺(jué)得：
　　當(dāng)責(zé)是在事后找出代罪羔羊，以負(fù)起全責(zé)。
　　我可能會(huì)在這里被卡死了。
　　是老板用它了套我、整我、懲我的。
　　當(dāng)責(zé)沒(méi)意義，在我們公司里，沒(méi)完成任務(wù)是家常便飯。
　　當(dāng)責(zé)是一種更沉重的負(fù)擔(dān)。
　　當(dāng)責(zé)會(huì)引發(fā)不必要的壓力、恐懼、悔恨、罪懲與憎恨。
　　那么，當(dāng)責(zé)是不是如此無(wú)可奈何、無(wú)法逃避的宿命？
　　如果我們從另一個(gè)相對(duì)的角度來(lái)看當(dāng)責(zé)，“當(dāng)責(zé)者”相對(duì)比的就是“受害者”；作為“當(dāng)責(zé)者”，與成為“受害者”其實(shí)只有一線之隔。美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力伙伴顧問(wèn)公司的創(chuàng)立人康諾斯與史密斯，在他們的奧茲法則中提出了“水平線上”（above the line） 與“水平線下”（below the line）的概念，就是這相隔的一線：
　　“水平線上”是向上提升，走向當(dāng)責(zé)的步階；“水平線下”是向下沉淪，陷入交相指責(zé)的受害者世界。
　　這一條細(xì)線隔開(kāi)兩種心態(tài)，成就了兩種迥然相異的結(jié)果；這一條細(xì)線也代表一種心靈的掙扎、一種困難的抉擇。
　　在知識(shí)工作者時(shí)代，人們擁有“選擇權(quán)”是很重要的；奧茲法則中即倡議：
　　“當(dāng)責(zé)是一種個(gè)人抉擇（a personal choice）；是選擇要提升個(gè)人處境并展示擁有權(quán)（ownership），而藉以達(dá)成所預(yù)期的成果（results）。”
　　所以康諾斯與史密斯對(duì)“當(dāng)責(zé)”下了如此新定義：
　　“一種

當(dāng)責(zé) 相關(guān)資料

張文隆先生的《當(dāng)責(zé)》一書(shū)，為我們展示了有關(guān)“當(dāng)責(zé)”這一最新管理理念的“全息視角”。相信很多人在讀完本書(shū)后，都會(huì)有眼前一亮的感覺(jué)：原來(lái)，有關(guān)責(zé)任的話題竟可以如此地引人入勝；原來(lái)，融合了“當(dāng)責(zé)”理念的管理模式是如此地貼近日常管理的實(shí)際需要。
　　　　　　　　　　　　　——李開(kāi)復(fù)博士 Google公司全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁
　　《當(dāng)責(zé)》一書(shū)提出了信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代應(yīng)有的責(zé)任觀。我們是一個(gè)“人情社會(huì)”，管理者更重要的工作是在處理關(guān)系，所以關(guān)系導(dǎo)向、成果導(dǎo)向的“當(dāng)責(zé)”概念比 “負(fù)責(zé)”概念更適用于中國(guó)人。本書(shū)提供的很多實(shí)務(wù)上的規(guī)劃，正是中國(guó)管理者可以借鑒的做法。
　　　　　　　　　　　　　——羅家德博士 清華大學(xué)社會(huì)學(xué)系教授、博導(dǎo)
　　杜邦十多年前開(kāi)始應(yīng)用RACI以強(qiáng)化跨部門、跨組織、跨事業(yè)單位的團(tuán)隊(duì)合作效能，文隆兄參與其中，卓有貢獻(xiàn)。本書(shū)融合理論與經(jīng)驗(yàn)，集結(jié)心血與智能，對(duì)提升個(gè)人與組織的競(jìng)爭(zhēng)能力將有很大助益。
　　　　　　　　　　　　　——蔡憲宗 杜邦公司全球人力資源部亞太區(qū)總裁
　　這本書(shū)說(shuō)明“當(dāng)責(zé)”如何運(yùn)作、如何建立，也有工具箱如ARCI為團(tuán)隊(duì)清楚定義角色與責(zé)任，足以為我們?cè)赪eb 2.0 的新時(shí)代里，建立下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　　　　　　　　　　　　——陳朝益 主要企業(yè)轉(zhuǎn)型咨詢公司總經(jīng)理，英特爾前中國(guó)區(qū)總經(jīng)理

當(dāng)責(zé) 作者簡(jiǎn)介

張文隆（WayneW.L.Chang），現(xiàn)任當(dāng)責(zé)顧問(wèn)公司（AccountaBilityConsulting）總經(jīng)理。曾任職：韜略管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理，杜邦公司事業(yè)部總經(jīng)理，美國(guó)得州Thermon公司機(jī)械工程師及臺(tái)灣工業(yè)技術(shù)研究院副研究員。畢業(yè)于臺(tái)灣中央大學(xué)（學(xué)士）與美國(guó)密蘇里大學(xué)（碩士）。曾于中國(guó)臺(tái)灣、美國(guó)、中國(guó)大陸三地公司歷經(jīng)：現(xiàn)場(chǎng)值班、工程設(shè)計(jì)、研究發(fā)展、項(xiàng)目管理、策略顧問(wèn)、營(yíng)銷管理等工作近三十年。所經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)公司擅長(zhǎng)于：企業(yè)文化塑造與經(jīng)營(yíng)、策略規(guī)劃與執(zhí)行、商業(yè)流程改造，及執(zhí)行力提升。近年來(lái)，除顧問(wèn)工作外，并在臺(tái)灣執(zhí)行“Executive Coaching”之高層領(lǐng)導(dǎo)人教練型咨詢工作。
　　本書(shū)內(nèi)容之當(dāng)責(zé)咨詢顧問(wèn)工作，已由作者推展至美國(guó)、日本、新加坡、中國(guó)大小型企業(yè)與機(jī)構(gòu)組織中。

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