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平衡計(jì)分卡:化戰(zhàn)略為行動(dòng):translating strategy into action:珍藏版 版權(quán)信息
- ISBN：9787545428353
- 條形碼：9787545428353 ; 978-7-5454-2835-3
- 裝幀：簡(jiǎn)裝本
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>
平衡計(jì)分卡:化戰(zhàn)略為行動(dòng):translating strategy into action:珍藏版 本書特色
中國(guó)組織需要實(shí)用的解決之道去應(yīng)對(duì)各種重要挑戰(zhàn)。通常，它們要在有限的時(shí)間和資源限制下完成多項(xiàng)任務(wù)。幸運(yùn)的是，有一個(gè)在全球范圍內(nèi)得到廣泛認(rèn)可的著名實(shí)用管理方法能夠幫助企業(yè)建立對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注，并顯著提高業(yè)績(jī)。這就是平衡計(jì)分卡，本書就是平衡計(jì)分卡推廣的起始。
我們非常高興地向中國(guó)的讀者們推薦羅伯特?卡普蘭博士和大衛(wèi)?諾頓博士的多部震撼著作，這是其中的**部，是他們二位共同創(chuàng)造了平衡計(jì)分卡方法。《平衡計(jì)分卡》這部原著將這一創(chuàng)新方法確立為衡量和管理組織戰(zhàn)略的*佳實(shí)踐操作方法。
這一經(jīng)典著作描述了如何把戰(zhàn)略分解為行動(dòng)方案，全書運(yùn)用了許多實(shí)戰(zhàn)案例。例子和圖表，幫助讀者理解如何將戰(zhàn)略管理的基本概念轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。卡普蘭先生和諾頓先生都擁有營(yíng)運(yùn)管理學(xué)博士學(xué)位，他們所創(chuàng)造的這一卓越的戰(zhàn)略衡量和管理方法可普遍適用于幾乎任何一種類型的組織。
本書適合于企業(yè)管理者、高等院校相關(guān)領(lǐng)域的教師、研究生、高年級(jí)的本科生和所有對(duì)平衡計(jì)分卡有興趣的人士閱讀。
平衡計(jì)分卡:化戰(zhàn)略為行動(dòng):translating strategy into action:珍藏版 內(nèi)容簡(jiǎn)介
被《哈佛商業(yè)評(píng)論》譽(yù)為75年來(lái)*偉大的管理工具，一種重要的管理理念的出現(xiàn)，將帶來(lái)管理上的一場(chǎng)革命，平衡計(jì)分卡就是這樣的一種理念。
卡普蘭和諾頓開創(chuàng)性地提出了一個(gè)將成長(zhǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行為的管理新視角。它代表著一種全面的、可行的公司治理理論的開端。
部分成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司所取得的成就：
美國(guó)化學(xué)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍
加拿大att公司1995年虧損3億美元，1998年客戶基數(shù)增長(zhǎng)一倍。
英國(guó)電信運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施其全球擴(kuò)張戰(zhàn)略，從一家英國(guó)本土電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚪M織。
美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)**，從1995年起盈利率連續(xù)四年保持行業(yè)**。
等……
平衡計(jì)分卡:化戰(zhàn)略為行動(dòng):translating strategy into action:珍藏版 目錄
推薦序
譯校序
譯序
作者序
**章 信息時(shí)代的衡量與管理
信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)
傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式
平衡計(jì)分卡
本章小結(jié)
第二章 企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡
財(cái)務(wù)衡量
平衡計(jì)分卡
把數(shù)個(gè)計(jì)分卡指標(biāo)同單獨(dú)一項(xiàng)戰(zhàn)略相聯(lián)系
財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被廢棄嗎
四個(gè)層面足夠了嗎
平衡計(jì)分卡的組織單位
是戰(zhàn)略定位還是核心競(jìng)爭(zhēng)力與能力導(dǎo)向
本章附錄：財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的局限性
**部分 衡量企業(yè)戰(zhàn)略
第三章 財(cái)務(wù)層面
將財(cái)務(wù)目標(biāo)連結(jié)到業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
風(fēng)險(xiǎn)管理
財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主題
風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和指標(biāo)
本章小結(jié)
第四章 客戶層面
細(xì)分市場(chǎng)
凱尼恩：直接銷售給大眾市場(chǎng)
石水公司：直接銷售給個(gè)別客戶
先鋒石油公司：間接銷售給大眾市場(chǎng)
時(shí)間、質(zhì)量和價(jià)格
本章小結(jié)
本章附錄：客戶滿意度的驅(qū)動(dòng)因素
第五章 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的實(shí)例
本章小結(jié)
本章附錄：經(jīng)營(yíng)流程——時(shí)間、質(zhì)量和成本的衡量
第六章 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面
員工能力
衡量員工的核心指標(biāo)群
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的特定驅(qū)動(dòng)因素
員工的技術(shù)再造
信息系統(tǒng)能力
激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作
缺乏衡量指標(biāo)
作為替代者的衡量指標(biāo)
本章小結(jié)
第七章 把平衡計(jì)分卡指標(biāo)與戰(zhàn)略連結(jié)
把平衡計(jì)分卡指標(biāo)與戰(zhàn)略相連結(jié)
戰(zhàn)略指標(biāo)與診斷指標(biāo)：平衡計(jì)分卡有多少指標(biāo)
好指標(biāo)引起壞事情：用診斷指標(biāo)平衡戰(zhàn)略指標(biāo)
本章小結(jié)
第八章 結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略
總公司的主題和作用
合資企業(yè)與戰(zhàn)略聯(lián)盟
職能部門：共享總公司資源
政府機(jī)構(gòu)與非營(yíng)利組織
本章小結(jié)
第二部分 管理企業(yè)戰(zhàn)略
第九章 上下一致戰(zhàn)略協(xié)同
溝通與教育計(jì)劃
與董事會(huì)和外部股東進(jìn)行溝通
將平衡計(jì)分卡與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)掛鉤
與獎(jiǎng)金制度掛鉤
本章小結(jié)
第十章 目標(biāo)值、資源分配、行動(dòng)方案與預(yù)算
制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值
確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案
本章小結(jié)
第十一章 反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程
從命令與控制到戰(zhàn)略學(xué)習(xí)
走向戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程
共享的戰(zhàn)略架構(gòu)
戰(zhàn)略反饋
團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題
本章小結(jié)
第十二章 實(shí)施平衡計(jì)分卡管理方案
推出平衡計(jì)分卡方案
動(dòng)力：動(dòng)員企業(yè)
建立一體化的管理系統(tǒng)
注意：知易行難
平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
本章小結(jié)：化戰(zhàn)略為行動(dòng)
附錄建立平衡計(jì)分卡
確定平衡計(jì)分卡目標(biāo)
平衡計(jì)分卡的主角
建立平衡計(jì)分卡：流程
實(shí)施時(shí)間表
本章小結(jié)
詞匯表
譯者小傳
譯校序
譯序
作者序
**章 信息時(shí)代的衡量與管理
信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)
傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式
平衡計(jì)分卡
本章小結(jié)
第二章 企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡
財(cái)務(wù)衡量
平衡計(jì)分卡
把數(shù)個(gè)計(jì)分卡指標(biāo)同單獨(dú)一項(xiàng)戰(zhàn)略相聯(lián)系
財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被廢棄嗎
四個(gè)層面足夠了嗎
平衡計(jì)分卡的組織單位
是戰(zhàn)略定位還是核心競(jìng)爭(zhēng)力與能力導(dǎo)向
本章附錄：財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的局限性
**部分 衡量企業(yè)戰(zhàn)略
第三章 財(cái)務(wù)層面
將財(cái)務(wù)目標(biāo)連結(jié)到業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
風(fēng)險(xiǎn)管理
財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主題
風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和指標(biāo)
本章小結(jié)
第四章 客戶層面
細(xì)分市場(chǎng)
凱尼恩：直接銷售給大眾市場(chǎng)
石水公司：直接銷售給個(gè)別客戶
先鋒石油公司：間接銷售給大眾市場(chǎng)
時(shí)間、質(zhì)量和價(jià)格
本章小結(jié)
本章附錄：客戶滿意度的驅(qū)動(dòng)因素
第五章 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的實(shí)例
本章小結(jié)
本章附錄：經(jīng)營(yíng)流程——時(shí)間、質(zhì)量和成本的衡量
第六章 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面
員工能力
衡量員工的核心指標(biāo)群
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的特定驅(qū)動(dòng)因素
員工的技術(shù)再造
信息系統(tǒng)能力
激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作
缺乏衡量指標(biāo)
作為替代者的衡量指標(biāo)
本章小結(jié)
第七章 把平衡計(jì)分卡指標(biāo)與戰(zhàn)略連結(jié)
把平衡計(jì)分卡指標(biāo)與戰(zhàn)略相連結(jié)
戰(zhàn)略指標(biāo)與診斷指標(biāo)：平衡計(jì)分卡有多少指標(biāo)
好指標(biāo)引起壞事情：用診斷指標(biāo)平衡戰(zhàn)略指標(biāo)
本章小結(jié)
第八章 結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略
總公司的主題和作用
合資企業(yè)與戰(zhàn)略聯(lián)盟
職能部門：共享總公司資源
政府機(jī)構(gòu)與非營(yíng)利組織
本章小結(jié)
第二部分 管理企業(yè)戰(zhàn)略
第九章 上下一致戰(zhàn)略協(xié)同
溝通與教育計(jì)劃
與董事會(huì)和外部股東進(jìn)行溝通
將平衡計(jì)分卡與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)掛鉤
與獎(jiǎng)金制度掛鉤
本章小結(jié)
第十章 目標(biāo)值、資源分配、行動(dòng)方案與預(yù)算
制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值
確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案
本章小結(jié)
第十一章 反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程
從命令與控制到戰(zhàn)略學(xué)習(xí)
走向戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程
共享的戰(zhàn)略架構(gòu)
戰(zhàn)略反饋
團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題
本章小結(jié)
第十二章 實(shí)施平衡計(jì)分卡管理方案
推出平衡計(jì)分卡方案
動(dòng)力：動(dòng)員企業(yè)
建立一體化的管理系統(tǒng)
注意：知易行難
平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
本章小結(jié)：化戰(zhàn)略為行動(dòng)
附錄建立平衡計(jì)分卡
確定平衡計(jì)分卡目標(biāo)
平衡計(jì)分卡的主角
建立平衡計(jì)分卡：流程
實(shí)施時(shí)間表
本章小結(jié)
詞匯表
譯者小傳
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平衡計(jì)分卡:化戰(zhàn)略為行動(dòng):translating strategy into action:珍藏版 節(jié)選
《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)（珍藏版）》： 提高資產(chǎn)利用 衡量資產(chǎn)利用的其他方法，其重點(diǎn)可能是改進(jìn)投資程序，目的之一是改善資本投資的生產(chǎn)率；其次是加速資本投資過(guò)程，以較早獲得投資的現(xiàn)金回報(bào)，換句話說(shuō)，就是縮短對(duì)物力和人力資本投資的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期。 公司的許多資源為完成工作提供基本條件：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和加工，這些資源可能需要相當(dāng)多的投資。投資包括實(shí)物投資，如對(duì)信息系統(tǒng)、特殊設(shè)施、銷售設(shè)施，以及建筑和廠房設(shè)施的投資。但是，這些投資也包括智力和人力資本投資，如對(duì)技術(shù)專家、數(shù)據(jù)庫(kù)，以及了解市場(chǎng)和客戶的人員的投資。如果公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單位能共享這些基本設(shè)施，就能增加投資于這些資產(chǎn)的利用率。如此一來(lái)，除了分享知識(shí)和客戶可以帶來(lái)的潛在收入外，也因?yàn)椴恍枰獙?duì)不同的單位重復(fù)投資，而達(dá)到降低成本的作用。因此，如果企業(yè)希望從實(shí)物和智力資本的投資中獲得一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，就應(yīng)制定目標(biāo)，提高資源共享的比重。 企業(yè)也應(yīng)該注意稀有資源的利用率。再以石水公司為例，它*大的資產(chǎn)投資之一是為進(jìn)行海底建筑活動(dòng)的特殊船只投資。為了強(qiáng)調(diào)消除這種昂貴資源閑置的重要性，石水公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)就是提高這種船只利用率。同樣道理，某大型綜合石油公司也選擇煉油設(shè)備利用率作為它的財(cái)務(wù)目標(biāo)之一。 研發(fā)、員工、系統(tǒng)等智力資產(chǎn)的投資報(bào)酬率，也會(huì)增加企業(yè)的整體投資報(bào)酬率。不過(guò)我們希望留待第五章和第六章再加討論，屆時(shí)我們會(huì)具體說(shuō)明如何制定研發(fā)、員工和系統(tǒng)的目標(biāo)和指標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和指標(biāo) 我們注意到，大多數(shù)企業(yè)除了希望通過(guò)收入增長(zhǎng)、成本降低、生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用等手段來(lái)增加利潤(rùn)外，也非常關(guān)心其利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)和可變性。只要風(fēng)險(xiǎn)管理具有戰(zhàn)略上的重要性，企業(yè)就應(yīng)該把具體的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)納入到財(cái)務(wù)層面。例如，大都會(huì)銀行選擇了一個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)增加收費(fèi)性服務(wù)的比重，不僅因?yàn)槭召M(fèi)性服務(wù)擁有收入增長(zhǎng)的潛力（前面已討論），而且是為了降低目前收入對(duì)核心存款和交易性產(chǎn)品的高度依賴，這是因?yàn)閬?lái)自存款和交易性產(chǎn)品的收入，會(huì)受到利率波動(dòng)的影響而起伏。銀行相信，隨著收費(fèi)性服務(wù)在收入所占比重的增加，其年收入的波動(dòng)也會(huì)相對(duì)減輕。因此，擴(kuò)大收入來(lái)源的目標(biāo)可以發(fā)揮一石二鳥的作用，既實(shí)現(xiàn)了收入增長(zhǎng)，又加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理。 風(fēng)險(xiǎn)是保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)的一個(gè)重要部分。因此，作為一家大型產(chǎn)險(xiǎn)和意外險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)者，國(guó)家保險(xiǎn)公司為了應(yīng)付*大可能的虧損，采納了損失曝光（lossex-posure）和準(zhǔn)備金等指標(biāo)。又有一家資本密集型企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)憂的解決辦法是確定這樣一個(gè)目標(biāo)，那就是即使在經(jīng)濟(jì)周期處于低谷時(shí)，經(jīng)營(yíng)中的現(xiàn)金流量也要足以支付實(shí)物資本的維修和工藝流程改進(jìn)等支出。 有些企業(yè)承認(rèn)它們對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果的預(yù)測(cè)經(jīng)常出錯(cuò)。預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，特別當(dāng)實(shí)際結(jié)果比預(yù)計(jì)低很多的時(shí)候，會(huì)導(dǎo)致預(yù)期外的借債，因此增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)應(yīng)該選擇一個(gè)目標(biāo)來(lái)縮小實(shí)際結(jié)果和預(yù)期結(jié)果的誤差率。很顯然，如果這是財(cái)務(wù)層面的唯一指標(biāo)，管理者多半會(huì)做出過(guò)于保守的預(yù)測(cè)，好讓自己輕松過(guò)關(guān)。但是其他的財(cái)務(wù)目標(biāo)，可以誘導(dǎo)管理層為營(yíng)業(yè)收入和資產(chǎn)報(bào)酬率而實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性指標(biāo)值，因此預(yù)測(cè)可靠性目標(biāo)應(yīng)該用成長(zhǎng)和獲利能力目標(biāo)予以平衡。某公司以增加銷售和訂單的儲(chǔ)備量作為降低風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，因?yàn)樗嘈牛粋(gè)龐大和不斷增加的銷售儲(chǔ)備量，可以提高收入和預(yù)測(cè)的可靠性。 ……
平衡計(jì)分卡:化戰(zhàn)略為行動(dòng):translating strategy into action:珍藏版 作者簡(jiǎn)介
羅伯特 卡普蘭，是哈佛商學(xué)院的會(huì)計(jì)學(xué)教授。此前，他在卡奈基梅隆大學(xué)的工業(yè)管理研究生任教，生于1977年至1983年擔(dān)任院長(zhǎng)。他為北美和歐洲的許多一流公司的業(yè)績(jī)和成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)擔(dān)任顧問(wèn)，經(jīng)常在北美、歐洲和以色列舉行研討會(huì)，并在全球各地演講。目前，他擔(dān)任J.I.基斯拉克組織（邁阿密）的理事、復(fù)興方案公司的董事和泰克尼恩理事會(huì)（以色列科技學(xué)院）的學(xué)術(shù)委員會(huì)委員。他的研究方向?yàn)榭焖僮兓h(huán)境下制造業(yè)和服務(wù)業(yè)組織的新成本計(jì)量和業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)。作為8本書和100多篇論文的著者或合著者，卡普蘭獲得了多項(xiàng)教學(xué)和論著方面的獎(jiǎng)勵(lì)。
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