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案說管理 版權信息
- ISBN：9787504382092
- 條形碼：9787504382092 ; 978-7-5043-8209-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
案說管理 本書特色
以往的管理者是在對與錯之間進行選擇， 今天的管理者是在對于對之間進行平衡。——德魯克 本書是 ·系統的管理理論 ·實用的管理工具 ·現實的管理實踐 《按說管理》的主旨在于幫助管理者如何通過自身管理行為提升管理效果，從而將團隊業績、團隊士氣、團隊能力和系統流程有效地平衡和側重，在管理實務和管理人之間找到一個完美的平衡點。 《案說管理》將為管理者帶來： 1.全方位認識管理的維度與挑戰 2.掌握團隊績效模型和員工績效模型 3.快速實現管理者角色與管理方式的八種轉換 4.改善管理者思維溝通能力和水平 5.識別團隊類型，掌握團隊管理的八種方法 6.激發管理者的熱情與激情，全面勝任管理崗位
案說管理 內容簡介
當你有突然被宣布成為管理者，需要帶領一個團隊去完成目標的時候，你是否已經全然做好了準備？每個團隊成員成為管理者的路徑各不相同，當上管理者之后遇到的問題卻驚人地相似。 我們很清楚一個事實，管理實際上是人、物、事三者的辯證關系，不同的組合就會得到不同的結果。而管理，就是確保人與物結合后能夠做出有效的事來。本書就是解決這些實際問題的有效指導。 書中以管理者遇到的實際案例為例，總結出系統的管理理論，是企業管理者自我學習提高的輔導書。書中分為五篇：管理序曲、角色轉變、溝通協調、團隊管理和塑造自己的英雄之旅，對于企業組織經營者如何進行有效的管理提出了系統的方法。書中的23個案例是作者多年來進行企業管理培訓遇到的實際案例，通過總結選取有代表性的案例，結合自己的經營管理學理論進行講解，對于學習者是具有可操作性的實戰用書。
案說管理 目錄
前言 1
**章：管理序曲
開啟你的管理之旅……………………………………………………2
轉變管理者的思維……………………………………………………5
案例概況………………………………………………………………10
角色扮演………………………………………………………………11
第二章：角色轉變篇
案例 1：新官上任……………………………………………………14
1.1 團隊績效模型………………………………………………16
1.2 管理者的認知轉變：從個人績效向團隊績效轉變………18
1.3 管理者的認知失調…………………………………………19
案例 2：四面楚歌……………………………………………………21
2.1 管理行為選擇………………………………………………23
2.2 管理者的心態轉變：從感性模糊向理性清晰轉變………28
案例 3：忙碌不堪……………………………………………………30
3.1 管理者的四大困境…………………………………………32
3.2 管理者的工作效率衡量工具………………………………34
3.3 管理者的方式轉變：從親力親為向參與授權轉變………36
3.4 管理者的層次………………………………………………39
案例 4：會場布置……………………………………………………42
4.1 管理者的目標管理…………………………………………44
4.2 管理者的目標轉變：從組織目標向行動目標轉變………45
4.3 工作追蹤的步驟……………………………………………47
案例 5：左右為難……………………………………………………49
5.1 兩難的抉擇…………………………………………………50
5.2 人際關系下的矛盾…………………………………………51
5.3 管理者的關系轉變：從壓力調整向建立關系轉變………51
案例 6：員工抱團……………………………………………………55
6.1 構建核心團隊………………………………………………57
6.2 管理者的方法轉變：從剛性管理向剛柔并濟轉變………58
案例 7：懲罰員工……………………………………………………61
7.1 規范員工的行為……………………………………………63
7.2 用制度做“準繩”，管理簡單高效………………………64
7.3 管理者的行為轉變：從經驗管理向制度管理轉變………65
案例8：合同修改……………………………………………………67
8.1 全面的理解團隊與組織……………………………………69
8.2 泛化的管理者職能…………………………………………70
8.3 管理者的職責轉變：從過程管理向價值貢獻轉變………71
第三章：溝通協調篇
一、溝通技巧………………………………………………………76
溝通是組織內的強力膠………………………………………………76
溝通效果模型…………………………………………………………77
溝通類型測試…………………………………………………………78
檢查偏好表現系統測試………………………………………………79
溝通的兩大困境………………………………………………………82
米爾頓催眠語言模式…………………………………………………84
梅塔語言模式…………………………………………………………86
體驗溝通中的“三”…………………………………………………87
講故事的技巧…………………………………………………………88
二、對上溝通——扔掉大象…………………………………………90
案例 9: 石沉大海……………………………………………………91
9.1 扔掉大象的來源……………………………………………92
9.2 扔掉大象的**步：比鄰大象，建立良好關系…………94
9.3 扔掉大象的第二步：影響大象，學會承擔責任…………96
案例 10: 接待方案…………………………………………………97
10.1 扔掉大象的第三步：扔掉大象，選擇恰當方法…………99
10.2 扔掉大象的第四步：變成大象，超越領導預期………101
三、橫向溝通——溝通的四把金鑰匙……………………………104
案例 11：營銷模式…………………………………………………105
11.1 跨部門溝通的四把金鑰匙………………………………106
11.2 跨部門溝通四把金鑰匙之一：打破界限………………107
11.3 跨部門溝通四把金鑰匙之二：分享信息………………109
案例 12：矛盾處理…………………………………………………112
12.1 跨部門溝通四把金鑰匙之三：共同決策………………113
12.2 跨部門溝通四把金鑰匙之四：重在行動………………114
12.3 跨部門溝通的隱性能力：人際關系……………………116
四、對下溝通——平衡記分卡……………………………………119
案例 13：目標改進………………………………………………120
13.1 平衡記分卡………………………………………………122
13.2 溝通平衡記分卡之一：財務指標………………………123
13.3 溝通平衡記分卡之二：員工滿意度…………………125
案例 14：風險管理………………………………………………126
14.1 溝通平衡記分卡之三：內部過程……………………128
14.2 溝通平衡記分卡之四：學習與成長…………………130
第四章：團隊管理篇
從分粥的故事看團隊管理…………………………………………138
團隊績效管理的由來………………………………………………140
團隊的九種典型狀態………………………………………………143
案例 15：獎金發放………………………………………………153
15.1 需求層次論………………………………………………155
15.2 來自物質激勵的挑戰……………………………………156
15.3 物質激勵的本質…………………………………………158
15.4 物質激勵的十六字箴言…………………………………160
15.5 物質激勵的使用時機……………………………………162
15.6 關于物質激勵的三條建議………………………………163
案例 16：活動計劃…………………………………………………164
16.1 雙因素論（激勵保健因素理論）………………………166
16.2 不懂精神激勵的管理者，不是好的領導者……………167
16.3 精神激勵和物質激勵可以完美地結合…………………168
16.4 精神激勵的十六字箴言…………………………………170
16.5 積分制激勵的使用時機…………………………………173
16.6 精神激勵的三個導向……………………………………174
案例 17：名正言順…………………………………………………175
17.1 歸因理論…………………………………………………177
17.2 針對不同層級的員工進行差異化管理…………………179
17.3 來自低意愿高能力員工的挑戰…………………………180
17.4 差別激勵的矛盾分析……………………………………181
案例 18：編寫簡報…………………………………………………184
18.1 期望理論…………………………………………………186
18.2 激發欲望 成就員工績效…………………………………188
18.3 員工*大的欲望其實就是學習與成長…………………190
18.4 成長激勵的矛盾分析………………………………………191
案例 19：改善溝通…………………………………………………195
19.1 成就需要理論……………………………………………197
19.2 目標管理的內在邏輯……………………………………198
19.3 目標管理的8 問7 步……………………………………200
19.4 管理者是推動目標管理的核心…………………………201
19.5 目標激勵的矛盾分析……………………………………203
案例 20：績效面談…………………………………………………205
20.1 強化理論…………………………………………………207
20.2 負向激勵是正向激勵*好的補充………………………209
20.3 組織必須擁有淘汰機制…………………………………212
案例 21：周末加班…………………………………………………214
21.1 公平理論…………………………………………………215
21.2 參與激勵留住和培養更多的優秀員工…………………217
21.3 股權激勵的邏輯…………………………………………219
21.4 與優秀同行，體驗不一樣的輪崗………………………220
案例 22：學無所用…………………………………………………222
案例 23：重煥活力…………………………………………………224
23.1 ERG 理論…………………………………………………225
23.2 情感激勵是管理的無形之劍……………………………226
23.3 情感激勵的三種策略……………………………………228
團隊管理的三大視角………………………………………………231
團隊管理的四大步驟………………………………………………233
第五章：超越管理
塑造自己的英雄之旅…………………………………………………238
給管理者做一次總體檢——問題的答案……………………………240
展開全部
案說管理 節選
**章：管理序曲 管理就像戲劇演出，在精心設定好的管理情境中，每一個管理者都是演員，在解決各種管理難題的過程中，去反思和尋找*佳的管理實踐。究竟如何才能扮演好自己的角色呢？或許每個人都有自己不一樣的理解，其實*重要的就是能夠用真心、真情實感去演繹，去追求*佳的結果。 開啟你的管理之旅 當你有一天突然被宣布成為管理者，需要帶領一個團隊去完成目標的時候，你是否已經全然做好了準備？每個團隊成員成為管理者的路徑各不相同，當上管理者之后遇到的問題卻驚人地相似。 我們很清楚一個事實，管理實際上是人、物、事三者的辯證關系，不同的組合就會得到不同的結果。而管理，就是確保人與物結合后能夠做出*有效的事來。 然而，現實的經驗卻不足以保證每一個管理者都能做出合適的選擇，經驗和能力的不足往往會讓他們產生一些思維誤區。例如，抓業務才是正道，管人是浪費時間和精力的事兒；管人與管事必須分開；管人往往要消耗大量的時間等等。所以要想提高管理績效，就需要對人、事、物三者之間的關系有一個明確的認識。 管理的目的是管事，而不是管人。 雖然我們已經習慣于將管理定義為“管人理事”，事實上，人是很難被管理的，每一個人都希望得到尊重理解和幫助，而不是被約束和管理，大家會認為機會、資源和平臺才是制約他們發揮才能的瓶頸。在這種情況下，管理者除了關注人們的態度和表現之外，更要清晰地界定要做的事情和標準。 管理不談對錯。而是解決問題。 很多時候我們已經習慣了*簡單粗暴式的拿來主義，甚至不愿意動腦筋思考一下為什么和如何使用。許多管理的理論在被簡單照搬使用之后，證明不符合自己的團隊，這種現象越來越多。管理是一門科學，也是一門藝術。管理是科學，就意味有規律可循，而之所以說管理是藝術，關鍵就在于我們能否理解規律背后的邏輯和使用要素，能否變動地、靈活地，結合自身的特點做出適合自己的調整就成為關鍵因素。 管理就是讓目標和資源*大化的匹配。 組織要想發展，就必須使得每一個人的個人目標與組織目標有效地協同。很多企業的管理者每日忙于決定他們認為重要的事情，但是對于下屬應該干什么、干沒干、干得怎么樣、還有沒有更好的方法等擺在眼前的問題卻視而不見。結果就是每個員工都是憑借自己對于工作的理解，憑借對于企業的熱情和責任在工作，出現問題自然很難改變。 不僅如此，我們時常發現有能力的員工經常會背離組織目標的約束，而我們卻不能及時發現，等到我們需要處理的時候，往往需要巨大的人際壓力。我們經常會用“忠誠”或者“態度”來衡量員工的價值，事實上都是極其可笑的，其根本原因就在于管理水平不夠。領導知道自己的有價的資源有限，也知道自己能力不足，所以只能靠無價的情感來滿足。這樣做的結果就是留住那些需要情感滿足的員工，而對于需要能力發揮得到滿足的員工，只能選擇離開，這樣的企業要想長久發展是絕對不可能的。 管理者必須學會要制定目標。 管理者要決定目標應該是什么，為了實現這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是什么。管理者把這些目標告訴那些同目標的實現有關的人員，以便目標得以有效地實現。制定目標是進行平衡：在組織成果同一個人信奉的原則的實現之間進行平衡，在組織的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現有條件之間進行平衡。 有人說管理別人的前提是管理自己，而管理者的自我管理將伴隨其個人的一生。如果站在個人的角度，要求自己每件事情都做到完美，能力*好是出類拔萃，還要具備完美個人品德的同時，還要具有強大的自我學習能力和不斷變化的思維和行為模式。 事實上管理別人是不同于管理自己的，這完全是兩個方面的挑戰。我們一旦進入到“強人”的模式，在成為管理者時會面對更大的挑戰。讓自己成為優秀員工的種種習慣，反而會成為管理者路上的絆腳石。成為管理者意味著要扮演不同的角色，必須學會用全新的方式來對待工作。 調整是必需的！管理者要適應新的團隊成員，適應組織的企業文化、運營程序、激勵體系和管理風格。每一次工作環境和職務的轉換都需要管理者對于新的環境要做出反應，都需要管理者開拓出嶄新的局面。 當然管理者也不要被這些表面的現象嚇壞了，相反，這事實上也意味著機會。在你面臨危機四伏的境地的時刻，機會也伴隨而來。當管理者的職位轉換的時刻，意味著是組織*缺乏穩定性的階段，從情理上講，所有的可能性都是存在的，所有的變革都可能實現。 管理者必須要善于抓住這稍縱即逝的機會。人們盼望著一位新的管理者能對組織實施變革，并且會給他們適度的時間做調整。管理者在*初的三個月的決定，不太可能受到質疑和責難，無論是組織外部還是內部，因為人們都懷有這樣的預期和假設：新的管理者當然要做一些與眾不同的事情。在這個階段中，組織任命帶來的紅運會讓管理者具有足夠的權威和資源，對于其所扮演的角色給組織帶來的成果事實上不是*重要的。 當你開始扮演管理者的角色的時候，你就已經站在了前臺，你的任何一個決定和決策過程都會給管理者貼上明確的標簽，是魯莽輕率還是目的明確，是果敢堅決還是優柔寡斷。你的行為模式、誰與你共同進行的討論、你的決策過程，人們會不自覺地對管理者進行甄別：是胸襟開闊還是獨裁專制，是廣開言路還是任人唯親，是富有遠見卓識還是謹小慎微，是團隊利益優先還是自私自利，所有的這一切，很快就會變成管理者個人的“資產”。管理者的一切表現和印象，既可以激發大家的忠誠和熱情，也可能造成員工的冷漠與對抗。 每個管理者上任的過程就是一個重塑的過程，就像是一張白紙。當還留有很多空白的時候，我們可以任意塑造，你可以將他打造成任意的形態。伴隨著管理者的一舉一動，我們開始在白紙上不停地描繪，等到繪畫完成的那一刻，修正任何錯誤的時間成本、精力成本和資金成本都會大大增加。 在你還懵懵懂懂的現在，事實上你已經開始打開屬于你自己的管理之旅的畫卷。 6.1 構建核心團隊 管理者的工作目標和任務都是下屬完成的，如何管理團隊事實上更多反映的是作為管理者的你，思路、技術和方法的問題。你是否真的熟悉下屬的專業能力？你是否真的了解下屬真正的工作動機或者說需求？你是否真的能清晰分辨出團隊中的核心員工，誰是問題和麻煩的起點，誰是團隊中真正績效的推手，誰的業績提升空間更明顯，誰是自己真正的敵人？ 管理團隊并不意味著要讓所有的團隊成員都臣服于你、極度地崇拜你或者喜歡你。管理者要想團隊成員認同組織的目標，能夠應對公司面臨的不斷的挑戰，對于出現的問題要有足夠的預期和掌控。 很多管理者希望構建屬于自己的嫡系團隊，以便于自己的指令可以順利地傳達到*底層，于是就很快地形成了一種錯覺，就是“清理門戶”。事實上，“清理門戶”很難在上任伊始就開始，當然你必須認識到，什么時候團隊中都可能有人不贊同你的意見。 價值觀的統一事實上比“拜山頭”更有意義，能力的提升和工作流程與方法的明確事實上比情感的口頭支持更有效果。管理者不要過于關注這些，如果方法不對，很可能適得其反。 當問題和麻煩來臨的時候，管理者必須對于團隊有清晰的管理思路。有的時候，管理者是依據經驗和直覺做出判斷的，對于每一個員工做出評價與評估。一般情況下，這些員工會被分成三類：能夠完成任務并加以重用的“嫡系”，能夠完成任務但管理有一定困難的“留任者”，還有一類就是不能完成任務的“害群之馬”。 對于“嫡系”毋庸置疑是團隊的重要資產，他們的情感、人際、能力和忠誠將帶給你巨大的幫助，這是遇到困難之后，全心全力會幫助你的群體。對于一般的“留任者”，他們可能有一些能力，可能會對你團隊的目標有巨大的幫助；他們可能不會帶來巨大的矛盾和風險，暫時還不會給你帶來太多的麻煩；抑或是他們有強大的能力和關系，以至于暫時我們沒有特別有效的方法讓他們離開。對于第三類的“害群之馬”*終會被清理出團隊，原因也很簡單，要么你有能力，要么你有態度，要么你服從我的管理，如果這些下屬都不具備，想在團隊中停留是很難的。 6.2 管理者的方法轉變：從剛性管理向剛柔并濟轉變 一個成功的管理者必須非常清楚地知道團隊內部是可能存在矛盾的，并提前告訴自己團隊中一定會存在著“人際團隊”，不管我們稱呼他們是“非正式組織”還是“小團隊”“小幫派”等，這些都會給原本看起來沒有錯誤的方法帶來巨大的阻力和障礙。 作為團隊的管理者，我們會碰到各種各樣難于駕馭的員工。管理他們時，必須同時管理他們的行為和情感。行為和結果都是顯性的，短期之內反而不容易察覺，員工在表面往往會順從管理者的決定，私底下，他們的情緒和關系會有另外的聯結。 如果管理者對于不好的行為給予放任，這相當于是默許，其他員工是擁有自己的判斷力的。一旦他們覺得管理者失去了公允和基本的邏輯準則，他們也不會信賴你，不再相信你。他們會覺得，要么你沒有能力處理這些矛盾，要么你根本不在意這些結果。如果這種情況加以累計，管理者的權威將會迅速喪失殆盡！ 面對這些挑戰性的行為，*佳的方法當然是告訴這些員工，他們需要改變哪些行為，原因又是什么，管理者必須創建與組織、與價值觀和現實一致的管理理念和團隊文化，才更容易得到大多數員工的支持，哪怕是心理的支持。 一定要保持正面的態度，讓團隊成員知道管理者在說什么，你的原則和理念，明確地將這些理念讓大家認同，你必須要讓團隊所有人知道你的目的就是希望團隊變得更好，你希望組織獲得成功。你在宣揚的過程中，讓大家不斷地認同和接受，慢慢地管理者的管理手段就會被大家接受。 這需要一個過程去理解，管理者規范和梳理團隊成員的行為，改變錯誤的做法，成功就越來越近。如果團隊成員照做了，取得了很好的結果，你會輕松很多，員工自己會管理自己，員工之間也會相互監督。有時候，管理者不得不做出紀律處分，這對每個人來說都是一場噩夢。或許管理者別無選擇，但應該把它作為*后的選擇。 管理者必須要嘗試在自己的能力和資源范圍內解決問題，而不是將問題激化或者向上一味地反映而又得不到支持。如果管理者試圖采用一種力所不及的情況或者方法，表面看符合邏輯和標準，結果卻很糟糕，就是因為方法太過于簡單和粗暴，過于看重手中的權力，太過于強調結果本身所造成的。管理者必須從單一的為了解決問題，到多樣的管理方法剛柔并濟的解決矛盾。 那么這種剛柔并濟到底是如何體現的： **，一對一管理不同于團隊管理 管理者面對*重要和*具挑戰性的一項任務是，尋找一條有效的途徑，以確保組織的工作成果要大于團隊成員個人貢獻之和。很多團隊由于自然和時間的積累，自然會留下情感和關系的依存，這都是正常的。很多管理者誤將團隊管理就是和每一位下屬建立有效的個人關系，將管理團隊和管理個體畫等號。將關注點放在管理個體績效方面，而放棄了對于團隊績效的關注。他們花了大量的時間在那些能力不足、意愿低下、偷奸耍滑的人身上，而且有時候還公然的稱兄道弟，從而根本無視那些有“良知”、有“原則”、有“績效”的團隊成員的真實感受，他們認為矛盾解決了，事實上，團隊其他成員的績效卻顯著下降了，這時候，他們發現他們根本無法駕馭團隊了。 管理者必須給予團隊整體的關注，放棄單純的一對一處理解決問題的慣性，即使是艱難的選擇，管理者也必須嘗試著這么做。如果不是這樣，管理者往往會吃驚地發現針對某位下屬的管理行為，*終會對其他人的士氣和業績產生意想不到的負面影響。 ……
案說管理 作者簡介
陳龍 哲學博士，北京新眾邦博企業管理咨詢有限公司首席講師，資深體驗式培訓專家。自從2001年開始從事管理學理論研究和體驗培訓，擁有近3000天的授課經歷，超過1000家企事業單位的培訓和咨詢經驗，目前是數十家大型企業的企業經營顧問。 陳龍博士把管理作為一項可以實驗和實踐的科學，始終在體驗式互動教學和案例教學中不斷地進行嘗試和創新。已經擁有“卡牌聯盟”“無敵團隊”“船王之戰”多項版權專利。 目前管理者的成長和進步只能依靠經驗，沒有足夠的試錯空間和成本，《案說管理》將會給管理者系統的理論、實用的工具和真實的實踐。
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