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華為團隊工作法 版權信息
- ISBN：9787521711790
- 條形碼：9787521711790 ; 978-7-5217-1179-0
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為團隊工作法 本書特色
★ 【任正非欽點】華為原人力副總裁、華為人才體系構建者吳建國重磅作品。 ★ 【創業者、管理者集體點贊】《華為基本法》起草組長彭劍鋒、智聯招聘CEO郭盛、有贊創始人白鴉、小紅書創始人毛文超、哈羅出行創始人楊磊、泓章資本創始合伙人翁儀諾、凱叔講故事創始人王凱……各行業大咖誠摯推薦。 ★ 【19萬員工親測有效，可復制的團隊工作法】書里除了講“華為怎么做”，也交待了“為什么這么做”。了解華為的處理方式和原則背后是什么邏輯，從而深刻把握企業在自己的場景下究竟應該如何做。 ★ 【三位一體的團隊打造與激活體系】聚焦招聘（精準選配）、培訓（加速成長）、激勵（有效激勵），分解成若干詳細的常見子場景，然后在每個子場景里給出了一些有效的具體做法和原則，供讀者在操作中參考和引用。
華為團隊工作法 內容簡介
華為是中國率先將人才作為戰略資源的企業，華為團隊工作法是其持續壯大的動力和源泉。 作為構建華為人才體系的核心成員，吳建國在本書中聚焦人才選拔、團隊搭建、人才培養、激勵機制與組織激活，系統闡述了華為“精準選配、有效激勵、加速成長”三位一體的團隊管理法則，揭示了華為團隊建設和人才管理的核心要點。 本書富含真實的場景化案例，讓讀者既能學到方法論，更能理解該技巧的適用背景和限制條件。無論是正在崛起的新生代企業還是轉型中的傳統企業，都可以按圖索驥，學以致用，解決人才引不進、選不準、用不好、長不快、調不動、送不走的“六不”難題。
華為團隊工作法 目錄
推薦序1 華為的硬風格與軟實力//郭盛Vll
推薦序2 組織管理和業務戰略同樣重要//白鴉XI
自序 人才管理能力，是企業的核心競爭力 xv
**章：人才選配之道——精準選擇，合理配置/001
選人要有尺子：建立崗位用人標準003
看人要有慧眼：STAR行為面試法007
德才茉備：找到匹配企業核心價值觀的人才013
人才融合：融入才能創造價值019
入才搭配 “ 四宮格” ：用入所長，補其所短024
人才生態鏈：“一杯咖啡， 吸收宇宙的能量"028
本章加餐：部分關鍵崗位的工作技能和面試問題032
第二章：人才評估之道——既要評價業績，也要評價能力/043
績效—能力“九宮格"045
績效評估與能力考量的“雙維”標準048
干中選才的方式054
利用行為分級技術進行勝任力評估058
確保人力資本的流動性071
適當運用人才退出機制075
第三章：干部任用之道——既要任人唯賢，還要動態管理/079
利用輪值制拉近決策與執行081
選拔干部的“三優先“法則085
“能上能下，能進能出＂的動態管理機制092
七連環干部管理體系096
本章加餐：后備梯隊管理辦法精要102
第四章：人才成長之道——效率為先，效果為王/109
企業育才要因材施教，學以致用111
人才加速成長的四大方法115
橫向入才培養：快速復制各類關鍵性人才120
縱向入才培養：在場景中搭建人才梯隊126
育才效果與個人成長和利益掛鉤130
新員工培訓的"721"法則134
第五章：文化鍛造之道——道術合一、知行合一方能成就事業/141
企業文化的植入，必須從管理層做起143
文化與制度不能兩張皮149
具有自我批判精神，才能不斷自我進化154
把企業文化傳遞給客戶和合作伙伴161
第六章：薪酬激勵之道——四位一體，動態迭代/165
四位一體的薪酬體系167
利用TUP進行長效激勵176
讓激勵有效果的兩大底層要素182
薪酬激勵的常見誤區及其解決方案187
第七章：全面激勵之道——點燃內在驅動力/193
建立多重賽道， 讓員工快速奔跑195
讓入才在良性約束下自由發揮201
讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火207
建設年輕人喜歡的組織氛圍211
高成長中小企業適用的綜合激勵方案216
第八章：健康成長之道——讓組織長期充滿活力/225
人是企業轉型成功的首要因素227
謹防未老先衰，杜絕官僚主義234
組織必須長期充滿活力240
提升人力資本的投資回報率247
附錄 華為大學一定要辦得不像大學 255
后記 從華為人才管理到“明日之星” 283
展開全部
華為團隊工作法 節選
在我接觸過的企業當中，大多數企業管理者都認為，自己在選人這件事情上獨具慧眼。但是作為一個專業“獵手”，我先要打擊一下各位的這種自信。 美國管理協會曾經就企業選人的準確程度進行過大范圍調研，*后發現美國企業的人崗匹配率只能達到 50%。即使是通用電氣的傳奇首席執行官（CEO）杰克· 韋爾奇，也在自傳《贏》中披露自己用了 30 年的時間，才將人才的甄別率從 50% 提高到了 80%。從市場經濟的發展程度來看，處于先發位置的美國企業人崗匹配率尚且處在半對半錯的狀態，中國企業想要做得更好其實很難。 那么，為什么企業選準人才這么難呢？這里有一個非常關鍵的問題——選人陷阱。企業選人其實和個人選擇伴侶很像，之所以經常出現遇人不淑的現象，主要原因就在于，當人們在熱戀時，情商會無限放大，智商則會無限降低。在這種情況下，我們會更加傾向于從情感而非理性的角度做出判斷。而企業管理者在選取人才時，同樣會出現“一見鐘情”的情況。應聘者通常都希望得到一份工作，所以在面試過程中， 會竭盡所能、想方設法地博得面試官的青睞。基于這種心態，難免會有人為了被錄用而選擇夸大事實甚至造假，讓面試官感情用事，產生誤判。當然，一言不合就輕下結論的現象也時有發生。由于個別應聘者的言談舉止或者面試官的經驗誤區，面試中以偏概全或者一葉障目的情況也很常見，*后的結果就是選錯容易、選對很難。 那么，企業應該如何跳出選人陷阱呢？ *重要的是要建立崗位人才標準，這其實就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比單純靠主觀印象進行選擇要精準得多。 這把尺子通常有兩個維度，**個維度是該崗位的能力素質要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業的核心價值觀一致。 如果在這兩個維度上人與企業的要求都能完美契合，那么這個人就是企業所需要的人才。同樣的道理，如果兩個維度都不匹配，自然就是企業需要放棄的。但現實中，這兩種絕對的情況并不多見，大多數應聘者都屬于能夠適配兩者其中之一的相對人才。譬如，有人符合企業崗位的能力素質模型，但與企業的核心價值觀不一致；有人認同企業的核心價值觀，但自身能力存在一定欠缺。面對這種情況，是能力優先還是價值觀優先呢？在這里，可以明確地告訴大家，從長期來看， 價值觀的重要性要遠遠超過能力素質。 就短期而言，價值觀存在問題并不會對新人施展才能產生不良的影響，但從長遠的角度出發，隨著工作的逐漸深入，價值觀的差異會讓員工與企業之間的嫌隙逐漸放大。對于企業而言，這無異于一顆不定時炸彈，一旦爆發就會產生重大的不利影響，而且能力越突出，對企業的負面影響越大。因為能力強的員工，大多會在工作中積累很多資源和影響力，這些資源包括同事、客戶、合作伙伴等。無論這些與企業核心價值觀相左的人是否離開公司，都會對企業造成巨大的傷害。 很多行業中的領先企業，同樣也會出現很多因價值觀不合而對企業產生不利影響的情況。*后，這種矛盾總是以某個“能人”的黯然甚至憤然離職而告終。 TCL 的李東生和萬明堅就是因為價值觀存在巨大差異，*終沒能延續合作。聯想的柳傳志和倪光南也是如此，雖然共同創業取得了階段性成功，但因為在企業發展理念上的巨大差異，*終也分道揚鑣。能力超強的人才，由于有價值觀的鴻溝，*終也只能“分手”。華為公司內部也曾經出現過任正非與李一男之間的價值觀沖突，即使任正非一再挽留，李一男*終還是離開了華為，并引發了長達 6 年的“父子”大戰。 從這些曾經發生過的事件當中我們不難看出，與其在價值觀不符的人身上耗費時間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長空間，又對企業的核心價值觀持認同態度的人。這些人在成才之后往往會成為企業的中堅力量，長期陪伴企業成長。在這方面，阿里鐵軍就是一個很好的范例。華為 99% 以上的高級領導者，也都是通過十多年的磨煉成長起來的。 當然，這并不是說企業在選擇人才的時候，能力素質就是不重要的因素。即使價值觀一致，這個人也得有一定的能力基礎，否則就無法完成工作目標。 曾經有一家線上消費品零售企業準備開展線下業務，他們通過獵頭公司找到了一位線下零售店面的操盤手。此人背景強大，過往業績突出，但實際拓展店面工作效果很差。通過分析發現，問題出在此人的能力與崗位需求嚴重不匹配。甄選時企業看重的是他突出的運營能力，但拓店能力卻一塌糊涂，而這恰恰是這個崗位*需要的關鍵能力。 經過調整，這家企業迅速轉變了招聘方向，找到了與該崗位需求*匹配的人選，并輔以具備運營管理能力的人才來搭檔，企業的線下業務迅速發展起來。 1997 年，任正非曾經說過一句話：當你用一個人的時候，先別管這個人強還是不強，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。以我對中國企業的觀察，大多數企業并沒有充分考慮這個問題。某些崗位的人才即使某方面才華出眾， 卻有“英雄無用武之地”之感。 歸納而言，從企業的長遠發展來說，選人首要考慮的應該是價值觀因素，其次是能力素質與崗位要求的匹配程度。正如俗語所言：把合適的人放在合適的崗位。 選對人才，單純只有標準是不夠的，拿到了“尺子”，還要知道衡量的方法。人力資源管理領域有一個常識性認知：所有的測評工具都是輔助手段，只有面試是關鍵的甄別手段。全球*強的企業、獵頭公司都是如此。 1998 年，在我剛剛進入華為人力資源部的時候，華為的人才識別率水平很低，任正非自己也只能達到 50% 的準確率。為了解決這個問題，任正非給我布置了一項任務——尋找經驗豐富的招聘專家到我們公司。*終我們成功地把一家著名外企的中國區招聘總監挖了過來。 她到崗以后，在三個月內解決了三大問題：**個問題，先確定重點崗位的關鍵崗位職責和關鍵能力素質要求，然后根據能力要求進行評估；第二個問題，設計每個不同崗位的面試問題，建立面試題庫；第三個問題，對公司所有可能擔當面試官的人員進行培訓， 考試通過后持證上崗，這些人員包括各級管理者和中高級專業人士。之后，華為的人才識別能力產生了質的飛躍。 經過三年的努力，華為的平均人才識別率從 30% 提高到了 50%。但截至目前，中國企業的這一數字仍然徘徊在 30% 左右。對于招聘面 試的認知高度，大多數企業落后華為不止 20 年。 至此，我相信大家應該都了解了面試在人才選配過程中的重要性， 但我們又應該如何做呢？這也正是我接下來要講的核心內容。 關于面談工具，業界的*佳方案就是 STAR 行為面試法。其中，S 代表 situation（情景），指的是面試者過去工作的背景情境；T 代表task（任務），指的是面試者在過去曾經承擔的工作任務或角色；A 代表 action（行動），指的是面試者在過去工作中具體的操作和執行；R代表 result（結果），指的是面試者過去曾經做出的成績。用一句話來概括這個面試方法就是：在什么情況下，承擔什么任務，采取什么行動， *后結果如何。 華為成長初期，面試提問的方式經歷了三個階段。早期的時候，我們提問的都是一些低價值問題，*典型的就是詢問一位管理者帶隊伍的能力如何，或者詢問一位營銷人員的銷售能力如何。這樣一來，對方只能說自己水平很高，你得到的有效信息寥寥無幾，而且無形中也鼓勵了信息造假。 之后，我們開始提問面試者的優缺點。這種類型問題的提問效果其實也很有限。為了獲得工作，大多數應聘者都會夸大自己的優點，隱藏自己的致命缺點。 學會 STAR 面試法之后，我們提問的水平大幅提升。這個方法就是問面試者過去是如何進行工作的。但這類詢問過去行為的問題，需要滿足幾個條件：**，他之前從事的工作所體現的能力和他面試的崗位要求高度一致；第二，提問的問題必須是所謂的巔峰問題，也就是說問題要具有挑戰性，從而引導面試者在劇烈的沖突面前展現真實的自我；第三，提問的問題是*近一兩年內發生的，與他現在的狀況要比較接近。 就像我們喜歡看的電視劇，制造沖突，構建跌宕起伏的劇情，才能充分展示人性。具體到 STAR 面試提問，必須要把握兩個要點：一是行為與崗位要求高度匹配，二是體現出巔峰場景的體驗性。 當然，這種表述依然比較抽象。有經驗的面試官在面試之前，對于同樣的崗位，會根據面試者的具體情況和應聘崗位設計不同的問題。以營銷崗位為例，面試者通常會被分成兩種類型：一種是基本沒有銷售經驗的應屆畢業生，另一種是具備兩年以上銷售經驗的應聘者。 無經驗的工作者 應屆畢業生剛剛離開校園，一般缺乏相關的工作經驗，這時候只能考量他們的底層素質是否能滿足營銷崗位的需求。首先，是人際理解力，即一種在*短的時間內理解對方需要什么的能力。營銷工作的本質，不是把自己*好的一面展示給對方，而是把對方*需要的一面展示給對方。其次，是口頭溝通的能力。作為一名銷售人員，你要有效地表達自己的想法，描述自己的產品。*后，是韌性。銷售是世界上*容易被對方拒絕的一個職業，所以必須有強大的內心和堅持不懈的態度。 以上三項素質中，*關鍵的一項就是人際理解力。口頭表達能力不足，可以通過反復不斷的訓練提升，但是人際理解能力不夠，往往很難改變。實踐也證明，人際理解力的高下，是沒有經驗的候選人是否勝任營銷崗位*關鍵的素質。 下面以人際理解力為例，給出 STAR 面試問題的具體設計： 1.請舉例說明，你如何解決與父母之間發生過的一次重大沖突或矛盾？ 這類問題基本上不會失手，因為幾乎所有年輕人都跟自己的父親或者母親產生過沖突或矛盾。在這些沖突或矛盾中，大部分人都會從自己的角度來分析，比如，“我父母年齡大了，跟不上時代發展了”。很少有人能夠站在父母的角度想為什么會發生沖突， 也不理解世界上*愛他們的人就是父母。而這極少數的一部分人， 恰恰就是我們真正想要得到的員工。 2.請舉例說明，你如何解決與室友之間發生的重大沖突或矛盾？ 相比家庭環境，同學之間的關系更加平等。這個時候，通過了解面試者如何解決與室友的沖突，可以更加深刻地認識到面試者更加傾向于站在自己的角度還是對方的角度思考問題。根據問題的答案可以篩選出人際理解力相對較強的人才。 3.舉一個例子，談談你是如何從失戀中走出來的？ 失戀對一個人是巨大的打擊，而且往往會伴隨怨念的滋生。在這種情況下，如果面試者還愿意坦誠剖析自身的問題，而不是指責對方，那么他的人際理解力基本沒有問題。但在這里必須要注意，戀愛問題畢竟相對私密，有些時候面試者不一定愿意傾訴真實的原因，所以，面試官要學會深挖背后的真實原因。 這三個問題都是存在深刻的矛盾和沖突的場景，這就是所謂的巔峰問題。在劇烈的沖突刺激下，面試者撒謊是過不去的；在劇烈的沖突場景下，蒼白的描述、磕巴的表達都會成為戳穿自己的證據。這樣， 面試官就能有效地掌握面試者的“廬山真面目”。 有經驗的工作者 對于有經驗者，素質也要考量，但往往不是關鍵，關鍵是看他的素質有沒有轉化成有效的營銷技能。經過 20 多年的實踐探索，我們提煉出了三項*核心的營銷專業技能。**，營銷策劃能力。作為有經驗的銷售者，不管是負責區域還是負責大客戶，都應該知道客戶需要什么，客戶分布在哪里，用什么打法來實現成功的行銷。第二，客戶關系能力。營銷始終是一個與人打交道的工作，新客戶**次見面能不能建立良好的關系，能不能和老客戶維持良好的關系，都會直接關乎*終的銷售效果。第三，成交簽單能力。營銷的目的是將自己的產品或者服務賣出去，沒有成交結果，前兩項也是白費。 對于這類有經驗的工作者，提問的重點應該側重于他之前工作中的關鍵細節。比如在營銷策劃能力方面，問題可以是： ??請舉例說明一下，過往一位關鍵客戶的需求是什么？ ??主要競爭對手是誰？ ??競爭分析的過程和判斷結果是什么？ ??對本行業發展趨勢是如何判斷的，為什么？ 在客戶關系方面，問題可以包括： ??用一個*典型的例子說明你是如何拓展一位新客戶的？ ??再舉一個例子，說說你如何維持和老客戶之間的關系？ ?? 關鍵客戶流失的原因是什么？請舉一個你遇到過的*典型例子。在成交簽單能力方面，問題應該是： ??近期成功拿下的一個*大訂單是什么？ ??你在這個項目中主要做什么？ ?? 在業務洽談中，你的主要競爭對手是誰，你采取了什么策略，*終的銷售業績如何？ 這些問題都和面試者過去的工作經歷有關，而我們作為面試官也能從他對自己經歷的具體描述中，尋找到一些可以體現他工作技能的蛛絲馬跡。 本章加餐給出的一系列表格是一家企業的關鍵崗位工作技能和面試參考問題，供讀者根據自己企業的實際修訂使用。
華為團隊工作法 作者簡介
吳建國，華為前人力資源副總裁，企業變革與人力資源管理專家。 畢業于浙江大學和中國科學院，日本東北大學客座教授，湖畔大學授課老師。在華為工作期間，他是構建華為人才管理體系的核心成員，推動了華為招聘、培訓、績效管理與薪酬體系的改革，為19萬華為員工力出一孔打下堅實基礎，踐行了華為“先有人才、后有業績”的企業文化。 現為深圳市基業長青咨詢服務有限公司董事長，服務的企業包括OPPO、海康威視、三一重工、中國電信、中國移動、萬科、華潤、創維等，幫助眾多新生代企業實現了組織能力提升與人才管理體系進化。
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