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上游思維 版權信息
- ISBN：9787521731552
- 條形碼：9787521731552 ; 978-7-5217-3155-2
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
上游思維 本書特色
★ 暢銷書作家丹·希思新書，萬維綱《精英日課》第四季深度解讀。曾合著 “行為設計學”系列，在全球銷售數(shù)百萬冊，并被翻譯成33種語言。《紐約時報》《金融時報》《華爾街日報》《科克斯書評》《書單雜志》《出版人周刊》等重要媒體盛贊圖書。 ★ 上游思維=治未病、防患于未然，心理學+管理學+社會學。這是一本思維認知提升讀物，從個人到組織，從普通人到企業(yè)CEO，人人都適用的思維方法。 ★ 如果你經(jīng)常充當“救火隊員”的角色，如果你想未雨綢繆而不是亡羊補牢，不妨來看看這本書。
上游思維 內容簡介
上游思維是一種防患于未然的思維。與之相對的是下游，在下游解決問題，我們只能被動反應，治標不治本。 作者丹·希思提出，大部分人都處于下游區(qū)域，疲于應對一個又一個問題卻無力擺脫。我們太過專注于眼下，卻忘了逆流而上，去上游尋找問題的精準干預點。 書中列舉了上游行動的成功和失敗案例，揭示了三大思維陷阱和七大成功策略。 三大思維陷阱：無視問題、缺乏責任心和隧道視野； 七大成功策略：團結合適的人、改變系統(tǒng)、找到抓手、設置問題預警、謹防假成功、避免二次傷害、找到買單的人。 上游思維不僅適用于組織，也可以用來改善個人生活。如果你經(jīng)常處于“救火”狀態(tài)，如果你想未雨綢繆而不是亡羊補牢，不妨來看看這本書。
上游思維 目錄
第1章 向上游轉移
我們不能僅僅停留在治標階段，也就是一次又一次地被動應對問題，而是該真正謀求治本。
**部分 上游思維的三大障礙
第2章 無視問題：我不覺得這里有問題
如果根本就看不到問題的存在，我們是無法解決問題的。
第3章 缺乏責任心：這個問題輪不到我來解決
如果沒人自愿負責這項上游工作，那潛在的問題也就沒法得到解決。
第4章 隧道視野：我現(xiàn)在沒法處理這個問題
當人們疲于應付諸多問題時，他們就不再試圖解決所有的問題。他們的眼光會變狹隘，缺乏長期的規(guī)劃，也沒有對各個事項進行戰(zhàn)略上的優(yōu)先級排序。
第二部分 上游領袖面臨的七個問題
第5章 如何團結合適的人
找到合適的人將問題全面包圍起來；盡早告知他們問題所在；協(xié)調所有人的努力，以防止具體案例的出現(xiàn)。
第6章 如何改變系統(tǒng)
上游行動就是要降低問題出現(xiàn)的概率，因此，工作必須*終落腳到系統(tǒng)性變革上。改變系統(tǒng)就是去改變支配我們的規(guī)則或者影響我們的文化。
第7章 在哪里找到抓手
上游的改變往往意味著摸著石頭過河，一點點弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要滿足何種條件。
第8章 如何得到問題預警
預見問題的能力讓我們擁有了更多解決問題的空間。
第9章 怎么知道你成功了
謹防三種“幽靈勝利”：1. 由于宏觀趨勢的幫襯 2. 衡量指標與終極使命不一致 3. 衡量指標成為使命本身。
第10章 如何避免造成傷害
明智的領導者試圖預測他們手頭工作之外的二階效應。與此同時，我們也不可能準確預測出每一件事，所以我們需要依賴由反饋回路作為指導的詳細試驗。
第11章 誰來為沒有發(fā)生的事情買單
被動應對的成功在于問題出現(xiàn)后得到解決。主動預防的成功在于什么也沒發(fā)生。那誰來為沒有發(fā)生的事情買單呢？
第三部分 極端上游
第12章 憂天小雞：遙遠而不可能的威脅
本章我們將研究如何通過上游行動解決不可預防的問題（如颶風）、罕見的問題（如IT網(wǎng)絡被黑客攻擊），或者完全不可思議的問題（人類文明被新技術摧毀）。
第13章 該你來上游了
這本書中的許多故事都涉及到大大小小的團體，包括企業(yè)、學區(qū)和城市。但另一個更簡單的問題也是有其價值的：僅憑一己之力能做些什么？
附錄一：社會部門的規(guī)模化項目
致謝
注釋
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上游思維 節(jié)選
2012 年，旅游網(wǎng)站億客行（Expedia）的客戶體驗團隊負責人瑞安·奧尼爾在檢視公司客戶服務中心的數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，其中有個數(shù)字太過離譜，簡直令人難以置信：那些在億客行網(wǎng)站上預訂了機票、酒店或者租車服務等行程的顧客，每100 個人中有58 個人會在預訂結束后撥打客服熱線尋求幫助。 顯然，在線旅游網(wǎng)站*大的吸引力就在于自助服務，無須撥打電話。不妨想象有一個加油站，你原本可以在加油機前直接刷信用卡付費，但是在大約六成的情況下，由于種種故障，你還是不得不下車走進加油站的商店里尋求幫助。這就是億客行此時的狀態(tài)。 一直以來，客服中心的管理目標就是提高效率和客戶滿意度。客服人員經(jīng)過培訓，其任務是讓顧客對服務感到滿意，花的時間則越少越好，因為可以節(jié)省費用。“在過去，我們的指標就是成本，”奧尼爾表示，“我們一直在努力降低成本，思考能否將十分鐘的通話時間縮短成兩分鐘。但其實真正的問題是：為什么是兩分鐘？為什么非得需要通過客服電話來解決問題呢？” 當你花費數(shù)年時間來應對問題時，有時很輕易就會忘了你本可以預先阻止這些問題的發(fā)生。奧尼爾把他的發(fā)現(xiàn)匯報給了他的上司—負責全球客戶運營的執(zhí)行副總裁塔克·穆迪。他們一起探討了一個非常基礎卻常被忽視的問題：究竟為什么會有這么多顧客打電話給億客行？他們匯總了顧客尋求幫助的主要原因，并進行了排名。 顧客打電話來的首要原因是什么？是為了獲取一份行程單。2012 年，記錄中大約有2 000 萬通來電是為了獲取行程單的。2 000 萬通電話 ！這個數(shù)字就相當于美國佛羅里達州的所有居民都在一年內給億客行打過電話。 如果每通電話的支持成本按照5 美元左右來計算，那就意味著，單單這一個問題的總成本就高達1 億美元。那么，為什么顧客無法自動收到行程單呢？答案很簡單：要么是顧客輸錯了電子郵件地址，要么是行程單發(fā)到了垃圾郵件的文件夾里，又或者是顧客本人把行程單當作募捐郵件誤刪了。更要命的是，顧客沒法通過網(wǎng)站自行找回行程單。 奧尼爾和穆迪將他們整理的數(shù)據(jù)交給了時任億客行首席執(zhí)行官的達拉·科斯羅薩西。“我們必須采取措施解決這個問題。”奧尼爾記得自己當時是這樣說的。科斯羅薩西不僅認可他們對于減少客服通話量的關注，還將此事上升為客戶體驗團隊的首要任務。3 來自不同運營團隊的工作人員每天都在一間“作戰(zhàn)室”會面，他們的任務簡單明了：省去顧客撥打客服熱線的麻煩。 針對顧客撥打客服熱線的主要原因，戰(zhàn)斗小組部署了相應的解決方案，各個擊破。頭號問題，也就是獲取行程單的需求，很快就得到了解決：在公司的語音應答系統(tǒng)中增加一個自動選項（“重新發(fā)送行程單，請按2”）；改變電子郵件的發(fā)送方式，避免被垃圾郵件過濾系統(tǒng)攔截；創(chuàng)建一個在線工具，方便顧客自助處理。 現(xiàn)在，此類來電幾乎都被根除了。2 000 萬通客服電話就這么煙消云散了。億客行在其余的九大問題上也取得了類似的進展。自2012 年以來，尋求客服幫助的億客行顧客比例從58% 驟降至15% 左右。 億客行為了減少通話數(shù)量所采取的行動就是一次成功的上游干預。下游行動，是在問題出現(xiàn)時迅疾做出反應；而上游行動， 旨在從根本上預防問題的發(fā)生。你可以接聽顧客的來電，幫助顧客處理找不到行程單的問題（下游），亦可以預先確保行程單準確無誤地送達顧客手中，從而直接省去客服電話這一環(huán)（上游）。 相比被動應對問題，我們肯定更愿意生活在主動預防問題的上游世界中。然而，是什么阻礙了我們呢？回顧億客行的成功歷程，特別讓人費解的一點是，公司為什么花了這么長時間才采取行動？ 2 000 萬用戶求助客服，只為獲取一張行程單，億客行究竟是怎么淪落到這一地步的呢？為什么它如此后知后覺，比如在第700 萬通電話被記錄的時候，為什么還沒有警鈴大作？ 億客行的高管們并非對此毫無察覺。他們非常清楚每天會有大量來電涌入公司。這不過是因為企業(yè)的組織方式導致他們選擇視而不見。和大多數(shù)公司一樣，億客行將員工劃分為不同的團隊，每個團隊都有自己的工作重心。營銷團隊負責將顧客吸引到他們的網(wǎng)站上來；產(chǎn)品團隊說服客戶完成在線預訂；技術團隊負責維護網(wǎng)站功能的順暢運行；支持團隊則需要在顧客遇到問題時迅速響應，提供讓顧客滿意的解決方案。 請注意上述過程中遺漏的事項：沒有任何一個團隊的工作職責是確保客戶無須打電話尋求幫助。事實上，如果客戶真的不再打來電話，沒有一個團隊能夠從中獲益—他們的績效不是這樣考核的。 可以說，這些團隊設定的目標其實反倒是在鼓勵顧客多多來電。產(chǎn)品團隊的目標是*大限度地提高預訂量。于他們而言，*好僅要求客戶填寫一次電子郵件地址，因為重復填寫雖然可以避免輸入錯誤，但也會增大流程的阻力。在每100 名顧客中，可能就會有1 個人因為不耐煩而放棄交易。 不過這么做的弊端是：難免會有顧客輸錯郵件地址，*后只好撥打客服熱線索要行程單。這就屬于系統(tǒng)性故障，這樣的來電原本完全可以避免。但是，從考核目標的角度來看，兩個團隊依然功勛卓著：產(chǎn)品團隊實現(xiàn)了一筆交易，支持團隊也快速處理了問詢電話。 馬克·奧克斯特羅姆曾在2012 年擔任億客行的首席財務官， 在2017 年升任該公司的首席執(zhí)行官。他表示：“我們在創(chuàng)建企業(yè)的時候希望每個人都有自己的關注重點，但這其實是在默許員工的短視行為。我們會說：這是你需要處理的問題，接下來就請明確任務、制定戰(zhàn)略、整合資源來加以解決，至于其他一切無關事務，你盡管忽略。” 奧克斯特羅姆的意思是說，對于企業(yè)而言，劃分關注重點既是優(yōu)勢，也是劣勢。企業(yè)固有的專業(yè)化分工可以極大地提升效率，但同時阻礙了企業(yè)以有利的創(chuàng)新方式進行整合，并且以上游思維為指導進行整合。 這在我們的社會是非常普遍的現(xiàn)象。在生活中，我們總是疲于被動應對，應接不暇卻無力擺脫。我們忙著滅火，忙著處理各種緊急狀況，解決一個接一個問題，但我們卻從來沒有抽出時間去修復造成這些問題的系統(tǒng)。 治療師幫助吸毒者戒除毒癮，企業(yè)招聘人員在優(yōu)秀的高管離職后尋找繼任，兒科醫(yī)生給患有呼吸系統(tǒng)疾病的兒童開吸入劑。有專業(yè)人士可以幫助解決這些問題，這固然很好，但如果癮君子從一開始就沒接觸過毒品，公司高管并沒有另謀高就的打算，孩子們也從未得過哮喘，那樣不是更好嗎？那么，為什么我們會如此明顯地傾向于被動應對而非主動預防呢？ 2009 年，我與加拿大某城市的一位警察局副局長有過交流， 這段對話也是讓我對上游思維萌生興趣的緣由之一。他認為，相比主動預防犯罪，警察過分注重被動應對犯罪行為，“很多警察還是沉浸于‘警察抓強盜’的角色設定，說‘我逮捕了一個犯罪嫌疑人’要比說‘我跟一個任性的小孩聊了聊’容易得多。” 他舉了個例子。有兩名警員，**名警員在執(zhí)勤的過程中， 有一半的時間都是站在一個事故高發(fā)區(qū)的街角。因為司機看到她在執(zhí)勤，就會更加小心地駕駛，這在一定程度上可能預防了碰撞事故的發(fā)生。第二名警員則躲在拐角處，以違反禁止轉彎的規(guī)定為由沒收車輛。那位副局長認為，前一位警員在維護公共安全方面做出了更加突出的貢獻，但事實是，只有后一位警員會得到嘉獎，因為她手里的一大堆罰單可以證明她所付出的努力。 這就是我們傾向于被動應對的其中一個原因：因為它是實實在在的。下游的工作更加清晰可見，更易于衡量，而上游的努力卻模棱兩可，難以量化。某一天，因為警員的出現(xiàn)使得司機更加小心謹慎地駕駛，從而為某個家庭避免了車禍的發(fā)生—但那家人永遠不可能知道那個從未出現(xiàn)的結果，警員本人當然也不會知道。你要如何證明一件沒有發(fā)生過的事情呢？身為警察局局長， 你唯一的希望就是完好無損地保留撞車事故的證據(jù)，這樣當事故數(shù)量開始下降時，你就能證明自己的努力已經(jīng)初顯成效。但是， 即便你信心滿滿，認為自己辛勤的付出有所回報，你依然對自己到底幫助了誰一無所知。你只會在統(tǒng)計頁面上看到一些數(shù)字降低了。你的勝利是用數(shù)據(jù)書寫而成的故事，而故事的主角是那些拯救了無形受害者的無形英雄。 在本書中，我將“上游的努力”定義為：在問題出現(xiàn)之前就預防問題的發(fā)生，或者換句話說，系統(tǒng)性地減少這些問題所造成的危害。比如教小孩子學游泳就是防止其溺水的一種上游策略。但有時，即便是身經(jīng)百戰(zhàn)的游泳老手也可能面臨溺水的風險。因此于我而言，救生圈也屬于上游技術。從表面上看，提供救生圈似乎是在被動應對，因為但凡是需要救生圈的人肯定都已經(jīng)遇到了問題。但是，如果我們想要解決的問題是“有人死于溺水”， 那么救生圈就可以防止這個問題的發(fā)生。 上游工作的一個顯著特征是，它會涉及系統(tǒng)性的思考：因為政府意識到了存在溺水的風險，于是便采購了救生圈，部署到緊急情況下隨時可取用的地方。與之相對的是，一個男孩在水上樂園的游泳池里掙扎，他的父親見狀趕忙跳下水救兒子，這就屬于被動應對。（上下游之間通常可以相互影響：在父親把兒子救上岸之后，水上樂園可能會重新檢視這一事故，做出系統(tǒng)性的改變，以防止此類事件再度發(fā)生，下游的救援行動便由此引發(fā)了上游的改善措施。） 相比“預防”或者“主動”，我更喜歡“上游”這個詞，因為“河流”這個隱喻可以激勵我們打開思路，探索一切可能的解決方案。本章開篇講述了有關溺水兒童的一則寓言故事，比較了兩個地點：下游和上游。但在現(xiàn)實世界中，在幾乎可以無限延伸的時間線上，我們可以在很多個時間節(jié)點進行干預。換句話說，“上游”并不是一個特定的目的地，而是你逆流而上的一個大方向。相比救生圈，學游泳是更為上游的解決辦法。你總可以進一步向上游推進，只不過越往上游，解決方案也會越復雜。 為了更好地說明上游行動的范圍，我們來看一則具體的案例。2013 年，我的父母住在美國得克薩斯州的大學城。有一天， 趁著我父母在家附近散步、屋里沒人的時候，竊賊闖了進去。竊賊踢開了房子的后門，偷走了一個錢包、兩部蘋果手機，還有幾件珠寶首飾。雖然我的父母向警方報了案，但小偷一直沒被抓住。下游的被動應對以失敗告終。 哪些措施興許可以阻止這次盜竊的發(fā)生呢？案件發(fā)生的幾秒前：震耳欲聾的警報。幾分鐘前：明確提示房子安裝了警報系統(tǒng)，比如一些居民在院子里張貼的安保公司標志（但或許這只會讓竊賊將注意力轉移到鄰居的房子上）。幾小時前：社區(qū)周邊顯眼的巡邏警察。 幾個月前：如果小偷在此次犯罪之前就被逮捕過，他就可以接受特定類型的行為治療，預防一而再再而三的犯罪行為。幾年前：請記住一點，沒有哪個孩子長大的志向就是入室盜竊。因此，一個更為上游的解決方案應該是：創(chuàng)造一個擁有大量就業(yè)機會的社區(qū)環(huán)境，使得壯有所用，不必因走投無路而以盜竊為生。（順便說一下，如果你覺得這聽起來有點兒盲目樂觀了，那么讀到本書的第五章，你就可以了解到，有一個國家真的就是通過遵循創(chuàng)造機遇的理念，成功杜絕了青少年吸毒和酗酒的問題。） 你可以想象在盜竊案件發(fā)生的幾十年前就預先阻止嗎？事實上，這一點完全可以做到。我們永遠擁有無限向上游延伸的空間。心理學家及兒童發(fā)展專家理查德·特倫布萊認為，防止不良攻擊行為的*佳時機，就是當罪犯還在母親肚子里的時候。 特倫布萊指出，有一組與母親有關的風險因素，可以用來預測她的孩子長期的身體攻擊行為，這組因素如下：貧困、吸煙、營養(yǎng)不良、憤怒、抑郁、糟糕的婚姻關系、文化程度低，以及在青少年時期就懷孕了。特倫布萊表示，這些因素往往扎堆出現(xiàn)，更重要的是，它們都是可以被改變的。特倫布萊目前正在開展一個項目，幫助處于上述高危情形中的孕婦。在接受《自然》雜志采訪時，特倫布萊表示：“雖然攻擊性主要是存在于男性群體中的問題，但要想有效解決，我們就得多多關注女性。一旦改善了女性的生活質量，下一代的生活質量便會隨之得到提升。” 假設這些解決方案都能奏效，我們會更傾向于采用更為上游的解決方案，即降低孩子成長為罪犯的可能性。盡管上游的解決方案通常更可取，但同時也會更復雜、更不明朗。想想看：特倫布萊提議大幅改善孕婦所處的環(huán)境，以減少她的風險因素（貧窮、憤怒、抑郁等），從而降低她的孩子的攻擊性傾向，*終達到減少犯罪行為的目的。也許18 年后，這位女性的孩子就會去上大學，而不是入室行竊。 下游行動非常狹隘，尋求立竿見影，也更清晰明確。而上游努力所涉及的范圍則更為廣泛，收效緩慢，也相對模糊，但一旦奏效，就能真正從根本上解決問題，可以帶來大規(guī)模持久的積極影響。 那么，在上游和下游策略中，哪一種是正確的呢？我們是應該用報警系統(tǒng)阻止入室盜竊，還是應該呵護未來“罪犯”的母親？答案首先應該是（這同時也是*好的答案），為什么我們只能二選一呢？既然企業(yè)可以通過多重保護機制防止網(wǎng)絡宕機，那我們自然也就可以通過多重保護機制來預防犯罪以及其他一些重要問題的發(fā)生。 倘若身處一個資源稀缺的世界，我們肯定只能選擇一個著眼點進行干預，那么緊接著面臨的問題就是我們不知道應該選擇哪個點。目前我們還沒有搜集到足夠的證據(jù)（更何況也沒有足夠的意愿）來找出犯罪“河流”上的*佳干預點—更準確地說，是找出幾乎所有主要問題的*佳干預點。這就是我寫作本書的其中一個主要原因。雖然我們有各式各樣的方法來解決這世間的種種問題，但我們絕大多數(shù)時候都只是局限于一小塊區(qū)域：被動反應區(qū)。我們所做的只是應對、應對、應對。 我們花費數(shù)十億美元用于颶風和地震的災后重建工作，卻總也無法籌集足夠的資源用于防災準備。數(shù)百家機構和組織的宗旨都是幫助無家可歸者，但又有多少組織致力于防止有人淪落至無家可歸？當埃博拉病毒開始在國外傳播時，病毒立刻成了國際范圍內的首要問題，可是這波疫情一旦過去，之后便很難吸引資金來支持*初暴發(fā)地的醫(yī)療系統(tǒng)，以預防下一次疫情的暴發(fā)。 我并不是說上游的解決方案就一定是正確的。當然，我們也不應該就此放棄下游的行動，畢竟在遇到困難時，我們總是寄希望于有人前來營救我們。問題在于，我們的注意力出現(xiàn)了嚴重的傾斜。我們現(xiàn)在太過專注于拯救在河里掙扎的溺水兒童，卻忘了調查到底是什么原因導致他們落入險境的。
上游思維 作者簡介
丹·希思 《紐約時報》《華爾街日報》暢銷書作家。曾任哈佛商學院研究員，現(xiàn)任杜克大學高級研究員，創(chuàng)新媒體教育公司思睿（Thinkwell）創(chuàng)辦人之一。和哥哥奇普·希思合著過“行為設計學”系列四本書：《打造峰值體驗》《零成本改變》《讓創(chuàng)意更有黏性》《掌控關鍵決策》。希思兄弟的書在世界范圍內已售出300多萬冊，并被翻譯成33種語言。
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