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中國房企新戰(zhàn)略 版權(quán)信息
- ISBN：9787521738469
- 條形碼：9787521738469 ; 978-7-5217-3846-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
中國房企新戰(zhàn)略 本書特色
適讀人群 ：地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)者，從事行業(yè)及城市研究、企業(yè)研究的第三方咨詢機(jī)構(gòu)，相關(guān)高校、研究機(jī)構(gòu)的專家和學(xué)者。聚焦地產(chǎn)行業(yè)新周期，構(gòu)建“6+2”應(yīng)對(duì)模型，助力房企“贏戰(zhàn)”未來。 （1）構(gòu)建房企“6+2”應(yīng)對(duì)模型。6，即六大舉措，包括高質(zhì)量增長、合理布局、管理練內(nèi)功、做強(qiáng)產(chǎn)品及服務(wù)、合作開發(fā)以及產(chǎn)業(yè)破局。2，即兩大支撐，包括組織創(chuàng)新及風(fēng)險(xiǎn)管控和數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)是底層支撐。 （2）傳遞標(biāo)桿房企成功經(jīng)驗(yàn)。基于定期高頻與地產(chǎn)百強(qiáng)以及廣大房企董事長、總裁的深度交流，深度洞察和呈現(xiàn)標(biāo)桿房企的獨(dú)特打法和特色亮點(diǎn)，為眾多房企賦能提效。 （3）提供20個(gè)多維度實(shí)戰(zhàn)案例。囊括近20個(gè)典型案例解讀，為房企深度理解各個(gè)維度的應(yīng)對(duì)策略提供鮮活的行業(yè)實(shí)踐案例。 （4）聚焦地產(chǎn)行業(yè)前沿思考。緊扣宏觀形勢(shì)、政策熱點(diǎn)，精準(zhǔn)把握地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展遇到的關(guān)鍵問題、核心痛點(diǎn)和面臨的挑戰(zhàn)，與房企快速同步行業(yè)前沿思考。
中國房企新戰(zhàn)略 內(nèi)容簡介
構(gòu)建“6+2”模型，為新周期下房企賦能提效。 在地產(chǎn)調(diào)控常態(tài)化的背景下，中國地產(chǎn)行業(yè)步入全新的發(fā)展階段，地產(chǎn)行業(yè)的總量、利潤水平、發(fā)展模式都面臨拐點(diǎn)，過往的種種發(fā)展紅利消失殆盡，房企需要全新的打法，才能避免在行業(yè)大洗牌中被淘汰。 經(jīng)過與300多家房企董事長、總裁的深度交流，結(jié)合與相關(guān)專家的共同研討，明源地產(chǎn)研究院全新解讀了宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，幫助房企認(rèn)清當(dāng)下外部環(huán)境變化的本質(zhì)，洞察行業(yè)發(fā)展前景。同時(shí)，提出了房企“6+2”應(yīng)對(duì)模型，為新周期下房企的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)力重心、數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑提供多方面思路借鑒，并結(jié)合標(biāo)桿房企案例解讀，針對(duì)房企在發(fā)展策略上的難點(diǎn)、痛點(diǎn)提供解決方案，助力房企真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略破局。
中國房企新戰(zhàn)略 目錄
序
**章 經(jīng)濟(jì)演變：中國經(jīng)濟(jì)從封閉到開放，開啟騰飛之路
**節(jié) 改革開放大潮開啟，中國經(jīng)濟(jì)真正起步
一、通過漸進(jìn)式改革，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡至市場經(jīng)濟(jì)
二、房地產(chǎn)市場野蠻生長，發(fā)展在前、規(guī)范在后
第二節(jié) 分稅制改革、房改，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道
一、土地財(cái)政大幕拉開，深刻影響中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式
二、恰逢西方制造業(yè)大規(guī)模外包，民營經(jīng)濟(jì)蓬勃生長
三、住房市場化改革推進(jìn)，地產(chǎn)開發(fā)逐步規(guī)范化
第三節(jié) 加速融入全球化，迎來經(jīng)濟(jì)高速增長
一、制造業(yè)快速崛起，中國一躍成為“世界工廠”
二、入世推動(dòng)貿(mào)易體制改革，中國貿(mào)易總額位列世界**
三、入世加速金融體系改革，助推中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展
四、房地產(chǎn)被確立為經(jīng)濟(jì)支柱，成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展核心動(dòng)力
第四節(jié) 受全球金融危機(jī)沖擊，中國步入經(jīng)濟(jì)新常態(tài)
一、全球金融危機(jī)下，短期刺激政策促使經(jīng)濟(jì)反彈
二、中國經(jīng)濟(jì)增速換擋，進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期
第五節(jié) 內(nèi)外部環(huán)境劇變，經(jīng)濟(jì)開啟高質(zhì)量調(diào)整
一、中國經(jīng)濟(jì)從“速度至上”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量為先”
二、逆全球化現(xiàn)象顯現(xiàn)，加速中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型
三、經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)能轉(zhuǎn)換，地產(chǎn)調(diào)控成主旋律
第六節(jié) 面向未來，中國經(jīng)濟(jì)增長的動(dòng)力何在
一、文化基因：儒家倫理價(jià)值觀賦予經(jīng)濟(jì)發(fā)展底層動(dòng)力
三、經(jīng)濟(jì)增長：唯有徹底完成工業(yè)化，經(jīng)濟(jì)增速才會(huì)放緩
四、全球樞紐：中國占據(jù)世界經(jīng)濟(jì)樞紐地位
五、科技發(fā)展：技術(shù)可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)增長率
本章小結(jié)
第二章 地產(chǎn)演變：地產(chǎn)制度、政策、房價(jià)及需求演化
**節(jié) 制度構(gòu)建：各類房地產(chǎn)制度從無到有并逐步規(guī)范
一、住房金融制度：逐步建立多層次住房金融體系
二、土地制度：招拍掛成為土地供應(yīng)主流模式
三、稅收制度：重增量、輕存量，重交易、輕保有
第二節(jié) 政策演變：從全方位支持到螺旋式調(diào)控，再到常態(tài)化調(diào)控
一、政策從“扶持”逐步轉(zhuǎn)向“調(diào)控”，地產(chǎn)行業(yè)震蕩上行
二、本質(zhì)：地產(chǎn)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的歷史使命已告一段落
第三節(jié) 房價(jià)演變：從高速上漲到“控房價(jià)”，引導(dǎo)資金流入產(chǎn)業(yè)
一、伴隨政策演變，中國房價(jià)經(jīng)歷了五大階段
二、政府嚴(yán)格限價(jià)背后有其根本邏輯
第四節(jié) 需求演變：從爆發(fā)到放緩，未來需求仍有空間
一、經(jīng)濟(jì)發(fā)展疊加政策影響，地產(chǎn)需求從井噴到平穩(wěn)
二、未來地產(chǎn)需求仍在，但空間逐步縮小
本章小結(jié)
第三章 房企打法演變：歷經(jīng)五個(gè)典型階段
**節(jié) 地產(chǎn)萌芽起步期，房企發(fā)展主要依靠土地紅利
一、土地財(cái)政推動(dòng)及城鎮(zhèn)化加速，土地紅利全面釋放
二、依托土地紅利崛起的典型代表：A企
第二節(jié) 地產(chǎn)蓬勃發(fā)展期，房企發(fā)展主要依靠產(chǎn)品紅利
一、略微增加成本投入，以高產(chǎn)品溢價(jià)攫取高額利潤
二、依托產(chǎn)品紅利崛起的典型代表：B企
第三節(jié) 地產(chǎn)螺旋調(diào)控期，房企發(fā)展主要依靠資本紅利
一、資本對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的入股愈加頻繁
二、通過杠桿效應(yīng)，放大自有資金回報(bào)率
三、依托資本紅利發(fā)展的典型代表：E企
第四節(jié) 地產(chǎn)持續(xù)調(diào)控期，房企發(fā)展主要依靠周轉(zhuǎn)和管理紅利
一、價(jià)格天花板之下，高周轉(zhuǎn)大行其道
二、調(diào)控持續(xù)升級(jí)，倒逼房企向內(nèi)部管理要效益
三、依托管理紅利發(fā)展的典型代表：N企
第五節(jié) 地產(chǎn)發(fā)展新周期，房企需把握存量和數(shù)字化紅利
一、產(chǎn)業(yè)破局：注入產(chǎn)業(yè)基因，實(shí)現(xiàn)多元發(fā)展
二、存量運(yùn)營：把握時(shí)代機(jī)遇，嘗試戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身
三、依托產(chǎn)業(yè)紅利發(fā)展的典型代表：G企
本章小結(jié)
第四章 房企現(xiàn)階段策略：“6+2”戰(zhàn)略破局之道
**節(jié) 高質(zhì)量增長：利潤增長成為企業(yè)追逐的核心
一、追求以利潤為核心的高質(zhì)量增長
二、把握結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，獲取低成本的土地和資金
第二節(jié) 合理布局：堅(jiān)持組合投資，聚焦區(qū)域深耕
一、城市選擇：升級(jí)研判邏輯，強(qiáng)化組合投資
二、布局模式：強(qiáng)化區(qū)域深耕，實(shí)現(xiàn)降本增效
三、區(qū)域深耕的典型代表：H企
第三節(jié) 管理練內(nèi)功：精細(xì)化練內(nèi)功是保利潤的關(guān)鍵
一、鍛造成本力，為利潤增長贏得空間
二、強(qiáng)化運(yùn)營力，全面提升運(yùn)營效率
三、重塑營銷力，以全新打法提升效能
四、以數(shù)字經(jīng)營分析系統(tǒng)開展支撐業(yè)務(wù)
五、深耕練內(nèi)功：向本土*優(yōu)秀的房企學(xué)習(xí)
一、產(chǎn)品力：強(qiáng)調(diào)多維平衡，做強(qiáng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化
二、服務(wù)力：構(gòu)建全景、全齡服務(wù)體系，突破資本壁壘
三、從客戶需求出發(fā)，以客戶導(dǎo)向去做產(chǎn)品
第五節(jié) 合作開發(fā)：優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)共享，實(shí)現(xiàn)合作共贏
一、合作開發(fā)難點(diǎn)：難以形成合力，1+1往往小于2
二、合作開發(fā)要點(diǎn)：心態(tài)開放、厘清訴求、信息共享
三、重點(diǎn)加強(qiáng)與國企、本土深耕型房企的合作
第六節(jié) 產(chǎn)業(yè)破局：多元化布局，打造企業(yè)第二增長曲線
一、純靠住宅地產(chǎn)一條腿走路，空間越來越小
二、幾類典型的具備差異化競爭力的房企
三、盡快孕育第二賽道，增強(qiáng)地產(chǎn)主業(yè)核心競爭力
四、培養(yǎng)差異化競爭力的關(guān)鍵：融資、運(yùn)營、退出、切入
第七節(jié) 重要支撐：強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，組織變革創(chuàng)新
一、風(fēng)險(xiǎn)管控：完善風(fēng)控體系，向標(biāo)桿國企學(xué)習(xí)
二、組織創(chuàng)新：通過組織變革調(diào)整，保障組織高效運(yùn)作
本章小結(jié)
展開全部
中國房企新戰(zhàn)略 節(jié)選
第四章第三節(jié) 管理練內(nèi)功：精細(xì)化練內(nèi)功是保利潤的關(guān)鍵在地產(chǎn)行業(yè)起步初期，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的騰飛疊加多重政策的驅(qū)動(dòng)，使得土地紅利全面釋放。在這一階段，土地價(jià)格低廉且供應(yīng)充足，房企僅通過捂盤曬地就能獲得規(guī)模的快速增長，即使出現(xiàn)投資失誤，房價(jià)上漲也能把原本的項(xiàng)目損失覆蓋。也正因?yàn)槿绱耍@一階段房企的內(nèi)部管理普遍比較粗放，甚至是手工作坊式的管理模式。隨著中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整與優(yōu)化，地產(chǎn)行業(yè)定位由原來的“助推器”轉(zhuǎn)為“穩(wěn)定器”，“曬地就能賺錢”的時(shí)代一去不復(fù)返。一些房企逐漸意識(shí)到管理的重要性，開始實(shí)行規(guī)范管理，不乏有些房企借此實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展，成長為行業(yè)標(biāo)桿。整體而言，這一階段的房企為應(yīng)對(duì)調(diào)控，普遍采用高周轉(zhuǎn)模式，快速去化、回款成為房企運(yùn)作的核心，這使得房企的內(nèi)部管理更偏重于營銷端，且整體精細(xì)程度不足。時(shí)至今日，地價(jià)居高不下、政策持續(xù)收緊已成常態(tài)，房企的虧損項(xiàng)目數(shù)量大幅上升，利潤空間被嚴(yán)重壓縮。隨著調(diào)控的持續(xù)深入，房企舊有的增長模式顯然難以為繼，此時(shí)，精細(xì)化練內(nèi)功就成為房企保利潤、穩(wěn)增長的必修課。本節(jié)我們將從成本力、運(yùn)營力、營銷力、經(jīng)營分析和基于深耕練內(nèi)功五大維度，闡述房企管理練內(nèi)功的具體策略，助力房企以全新視角提升經(jīng)營管理能力，從而在激烈的市場競爭中長久立足。一、鍛造成本力，為利潤增長贏得空間地產(chǎn)行業(yè)*核心的競爭環(huán)節(jié)之一，就是成本端的競爭。在拿地時(shí)收入已基本被鎖定，要想實(shí)現(xiàn)利潤的兌現(xiàn)與增長，可挖掘與調(diào)整的空間便在成本端，成本的下降往往意味著企業(yè)利潤的增加。如此一來，強(qiáng)化成本力就成為企業(yè)破局的重要舉措。那么，房企應(yīng)如何強(qiáng)化成本力，才能*大程度地實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)呢？1.成本管控：把握成本管控核心要點(diǎn)，依照正確順序發(fā)力強(qiáng)化成本力的**個(gè)著力點(diǎn)，就是成本管控。我們從成本管控的核心要點(diǎn)以及成本管控的正確發(fā)力順序兩個(gè)維度進(jìn)行解讀。（1）成本管控的核心要點(diǎn)：限額適配、戰(zhàn)略集采、前置策劃、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)落地受限價(jià)政策影響，成本管控已經(jīng)成為房企經(jīng)營管控的核心，誰的成本管控更到位，誰就能向下求得更大的利潤空間。具體來說，房企成本管控有五個(gè)核心要點(diǎn)。**，限額適配。限額適配的本質(zhì)是“好鋼用在刀刃上”，在降成本和出效果之間取得*佳平衡。在行業(yè)普遍追求產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)提升的背景下，簡單粗暴地降配置不是出路，房企應(yīng)在確保總額不超標(biāo)的基礎(chǔ)上，在可支配的限額范圍內(nèi)做到成本適配。客戶自然希望產(chǎn)品的方方面面令人滿意，但這并不現(xiàn)實(shí)。企業(yè)需要深入研究本地市場的客戶特征，并基于客群分析，挖掘客戶的需求敏感點(diǎn)，進(jìn)行差異化的成本投入。成本結(jié)構(gòu)可以分為結(jié)構(gòu)性成本、敏感性成本、功能性成本，嚴(yán)控結(jié)構(gòu)性成本、多投入敏感性成本、合理投入功能性成本。具體來說，嚴(yán)控結(jié)構(gòu)性成本就是在客戶看不見的地方、不愿意買單的地方，比如樁基、柱、梁、板、墻等，嚴(yán)控成本，設(shè)定成本紅線；多投入敏感性成本就是在客戶看得見的地方、愿意買單的地方，比如園林景觀工程、門窗工程、外立面裝修、大堂精裝修、智能化工程等，保障投入底線，投足而不克扣；合理投入功能性成本就是對(duì)于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目用途必不可少的功能或基本功能之外的附加功能，保證合理投入即可。如此，房企才能在*大程度地壓縮成本的同時(shí)，保障項(xiàng)目的質(zhì)量和效果（見圖4–9）。第二，戰(zhàn)略集采。戰(zhàn)略集采具有大宗性、普適性、計(jì)劃性以及規(guī)模性等突出優(yōu)勢(shì)，房企可與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商達(dá)成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，強(qiáng)化戰(zhàn)略集采，并有選擇性地?cái)U(kuò)大戰(zhàn)略集采的品類，實(shí)現(xiàn)以量換價(jià)，降低采購成本，規(guī)范采購管理，提升采購效率，防范質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。第三，前置策劃。“成本管理必須設(shè)計(jì)先行”的觀念早已在成本管理人員的意識(shí)里根深蒂固，那么沒有設(shè)計(jì)圖紙是否也能開始成本管理？答案當(dāng)然是肯定的。前置策劃是實(shí)現(xiàn)成本事前控制的一種重要的管理方式，成本管理人員站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，根據(jù)項(xiàng)目的定位及成本總控目標(biāo)整體分析，規(guī)劃項(xiàng)目在設(shè)計(jì)、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本配置，并基于前置策劃的工作成果，進(jìn)行持續(xù)的成本優(yōu)化；同時(shí)，沉淀前端的策劃方案模板，做到只要項(xiàng)目啟動(dòng)，后面的管理動(dòng)作就自動(dòng)履行。前置策劃讓房企的成本管控更有效率。第四，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)。房企要和優(yōu)秀企業(yè)對(duì)標(biāo)，找出自身差距，明確提升空間，通過學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)做法，持續(xù)優(yōu)化、完善自身管理，從而使成本管控更完善、更到位。第五，系統(tǒng)落地。通過傳統(tǒng)的人工方式進(jìn)行成本管控，不僅效率低下，還有許多力不能及的盲區(qū)，導(dǎo)致管控不到位、不充分。這時(shí)候，房企就要搭建信息化的內(nèi)控系統(tǒng)，把管控邏輯寫進(jìn)系統(tǒng)，借助數(shù)字化手段提升管控質(zhì)量。（2）成本管控的正確發(fā)力順序：區(qū)域深耕、理性投資、降低稅負(fù)、生態(tài)合作、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)管控當(dāng)前的成本管控不僅包括建安成本、營銷成本等傳統(tǒng)的成本項(xiàng)目，還要將布局等對(duì)成本有重要影響的前端環(huán)節(jié)也納入考慮范圍。也就是說，我們要真正從企業(yè)節(jié)約成本、創(chuàng)利保利的角度，全面審視各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)成本的影響程度，并且要站在老板的視角，強(qiáng)調(diào)正確的發(fā)力順序，只有如此，才能夠在提升成本管控能力時(shí)做到有的放矢、事半功倍。成本管控的正確發(fā)力順序如下。**步是區(qū)域深耕，提升資源利用水平和人均效能。企業(yè)將原本外拓式的布局模式轉(zhuǎn)為深耕模式，增加同一管理團(tuán)隊(duì)和設(shè)施所服務(wù)的項(xiàng)目數(shù)量，可以提升資源復(fù)用的頻率，提高管理團(tuán)隊(duì)的人效和費(fèi)效，從而大幅降低分?jǐn)偟絾我豁?xiàng)目的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和營銷費(fèi)用。第二步是理性投資，提高投資精準(zhǔn)程度，確保每個(gè)項(xiàng)目的利潤空間。投資決策環(huán)節(jié)能夠?qū)?xiàng)目的總體成本產(chǎn)生決定性影響，因此，在前端投資拿地階段，投拓人員要做到不輕易加預(yù)期，盡可能通過合作及勾地模式降低拿地成本，保證項(xiàng)目利潤空間，并進(jìn)一步做好利潤和現(xiàn)金流的平衡，這是保障項(xiàng)目總體成本可控的前提。第三步是降低稅負(fù)，全面審視企業(yè)完整價(jià)值鏈。近年來，房企稅收占利潤的比重連年上升，在利潤越發(fā)微薄的當(dāng)下，稅負(fù)已經(jīng)對(duì)企業(yè)利潤造成了很大程度的侵蝕，亟須采取應(yīng)對(duì)措施。通過重組項(xiàng)目開發(fā)生態(tài)鏈、打造供應(yīng)商合作模式等途徑，房企可以更好地進(jìn)行稅務(wù)籌劃，有效降低企業(yè)綜合稅負(fù)。第四步是生態(tài)合作，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)生態(tài)從“管理”到“合作”的轉(zhuǎn)變。僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的成本并不足以全面提升成本管控能力，房企還需要從供應(yīng)鏈生態(tài)上下游著手，全面審視和改革原有的層層發(fā)包的生態(tài)合作模式，將各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)串聯(lián)起來，實(shí)現(xiàn)合作共享，*終達(dá)到整個(gè)供應(yīng)生態(tài)鏈的良性循環(huán)，真正實(shí)現(xiàn)全鏈條成本可控。第五步是優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提升投資回報(bào)率。市場對(duì)產(chǎn)品需求的變化，供應(yīng)商體系和施工工藝的變遷，決定了地產(chǎn)開發(fā)的成本結(jié)構(gòu)不能一成不變。企業(yè)需采取差異化成本投入策略，及時(shí)提升和優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，用*少的投入做出*大的價(jià)值，從源頭提升成本管控能力。第六步是業(yè)務(wù)管控，管好每一處“跑冒滴漏”。千里之堤，潰于蟻穴。盡管每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用單獨(dú)來看都無足輕重，但匯總起來，對(duì)于企業(yè)整體利潤仍有十分顯著的影響。因此，房企需加強(qiáng)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本、費(fèi)用的管控，真正做到好鋼用在刀刃上。綜上，要實(shí)現(xiàn)成本管控能力的全方位提升，房企要做的是跳出傳統(tǒng)的成本管控思路，真正從提升企業(yè)利潤的角度出發(fā)，按照正確的順序發(fā)力，把對(duì)成本造成顯著影響的每一個(gè)環(huán)節(jié)管控到位。2.費(fèi)用管控：樹立全新思路，提高三費(fèi)管控效率強(qiáng)化成本力的第二個(gè)維度是對(duì)費(fèi)用的管控，也就是財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用和營銷費(fèi)用管控。三費(fèi)的高低直接關(guān)聯(lián)房企的凈利潤水平，但這并不意味著房企的費(fèi)用率越低越好，關(guān)鍵在于資金的使用效率如何，能否*終達(dá)成預(yù)期效果。對(duì)此，我們需要樹立新的管控思路和模式。（1）財(cái)務(wù)費(fèi)用管控：確保節(jié)點(diǎn)進(jìn)度完成，盡可能多地創(chuàng)造融資機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)費(fèi)用管控的關(guān)鍵不僅在于融資成本的高低，如果為了節(jié)約一兩個(gè)點(diǎn)的融資成本，而錯(cuò)過了寶貴的融資窗口期，得不償失。大體上說，財(cái)務(wù)費(fèi)用管控有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。**，確保節(jié)點(diǎn)進(jìn)度完成。企業(yè)計(jì)劃在某個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行投資，融資到賬后，若由于節(jié)點(diǎn)延誤導(dǎo)致錢沒有投出去，就會(huì)落入有錢拿不到地的窘境。第二，打通各類融資渠道，盡可能多地創(chuàng)造融資機(jī)會(huì)。隨著近年來金融信貸政策的不斷收緊，房企能融到錢已屬不易，因而在費(fèi)用管控層面，我們應(yīng)更多著眼于降低管理費(fèi)用和營銷費(fèi)用。（2）管理費(fèi)用管控：通過總包合同費(fèi)用模式，與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系管理費(fèi)用科目多、管控難度大，其管控的關(guān)鍵是基于大數(shù)據(jù)，進(jìn)行多年、多個(gè)區(qū)域、多個(gè)部門每筆費(fèi)用的橫向、縱向?qū)Ρ龋业揭粋(gè)參照系，在各個(gè)維度出具對(duì)標(biāo)分析報(bào)表，從中找到問題和漏洞。只有如此，房企才能真正將管理費(fèi)用管控到位。眼下，管理費(fèi)用管控*核心、*值得推廣的手段，便是通過總包合同費(fèi)用模式，與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。F企正是通過這樣的大總包合伙人模式，構(gòu)建出互信互利、長期合作的“F系”大家庭，從而有效降低了管理費(fèi)用。就內(nèi)容而言，F(xiàn)企的大總包合作單位主要承擔(dān)的內(nèi)容包括基樁、土方、土建、機(jī)電等施工環(huán)節(jié)；而F企項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、園林、精裝修一般不歸屬總包，通常由長期穩(wěn)定的專業(yè)合作單位負(fù)責(zé)；此外，對(duì)于玻璃等建材的采購，F(xiàn)企也有長期、大型的采購合作商。就合作模式而言，F(xiàn)企堅(jiān)持工程款按月現(xiàn)金支付，不用商票、保理、工抵等方式付款，在供應(yīng)商圈子內(nèi)形成了非常好的口碑。目前有8家總包單位與F企建立了長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，其中合作*久的已長達(dá)28年。總包單位不僅是F企的合作伙伴，也是與F企深度綁定的利益共同體，雙方以小股東入股的方式進(jìn)一步深化互信互利的長期合作關(guān)系。此外，F(xiàn)企長期在杭州建立了良好的企業(yè)信譽(yù)和經(jīng)營成果，總包單位愿意讓利給F企，以低于市場報(bào)價(jià)的價(jià)格為F企提供服務(wù)。F企大總包合伙人模式為房企管理費(fèi)用管控提供了示范，值得廣大房企學(xué)習(xí)和借鑒。（3）營銷費(fèi)用管控：減少低效或無效的營銷渠道，提升營銷的效率和效果房企的營銷水平直接影響到企業(yè)的銷售規(guī)模和利潤率，在微利時(shí)代，營銷費(fèi)效提升已成為房企謀求長遠(yuǎn)發(fā)展過程中繞不開的話題。總的來說，營銷費(fèi)用管控包含三項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容：樣板房、傭金和渠道費(fèi)用。其中，樣板房屬于工程費(fèi)用，傭金跟銷售綁定，兩者的管控空間有限，渠道費(fèi)用就成為營銷費(fèi)用管控真正的落腳點(diǎn)。營銷費(fèi)用管控的核心絕非簡單粗暴地降低營銷費(fèi)用，而是通過減少低效或無效的營銷渠道，提升營銷的效率和效果。渠道費(fèi)用管控可以通過數(shù)字直觀呈現(xiàn)費(fèi)效情況，比如“2450153”，即房企在某個(gè)渠道投入24萬元、帶來50個(gè)電話、促成15個(gè)到訪、*終3個(gè)成交。通過這種費(fèi)效對(duì)比數(shù)據(jù)，房企可以清晰地了解渠道帶來了多少流量，哪個(gè)渠道費(fèi)效高、哪個(gè)渠道費(fèi)效低，從而關(guān)閉費(fèi)效低的渠道，調(diào)整渠道資源的傾斜度。為此，房企需要全面升級(jí)解決方案。
中國房企新戰(zhàn)略 作者簡介
明源地產(chǎn)研究院 成立于2009年，持續(xù)挖掘泛地產(chǎn)各領(lǐng)域創(chuàng)新典型案例，推動(dòng)中國房地產(chǎn)行業(yè)管理創(chuàng)新。目前研究院已聚集了一大批深諳房地產(chǎn)業(yè)務(wù)與管理的專家，形成了覆蓋房地產(chǎn)增量市場研究、存量市場研究、供應(yīng)鏈研究三大領(lǐng)域，聚焦房地產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新、投資拿地、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程、營銷、成本、運(yùn)營、存量資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的研究體系。持續(xù)推出“中國房地產(chǎn)業(yè)管理研究成果”。2013年，首度與中信出版社合作出版《成本制勝：微利時(shí)代再造房企核心競爭力》，后續(xù)又推出眾多受行業(yè)歡迎的著作；2013年，開通“明源地產(chǎn)研究院”微信公眾號(hào)，目前訂閱用戶數(shù)量已突破110萬，成為地產(chǎn)行業(yè)知名的學(xué)習(xí)平臺(tái)，未來還將努力向更高目標(biāo)邁進(jìn)。
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