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戰略改善(精) 版權信息
- ISBN：9787300306063
- 條形碼：9787300306063 ; 978-7-300-30606-3
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
戰略改善(精) 本書特色
★今井正明在書中提出一個重要的問題，“為什么近年來很少有公司采用精益方法？”他直截了當地指責首席執行官和董事會關注如何讓股東滿意，而不是讓客戶高興。該書的精彩之處在于，作者提供了一種非常清晰和詳細的方法，即通過FSLTM（流動、同步和均衡）評估來解決問題，以確定公司的運營和精益狀態。我建議企業首席執行官、董事會成員和管理者閱讀這本書。 ——Art Byrne，Wiremold公司前首席執行官， ★《精益轉型》《精益轉型行動指南》作者 今井正明巧妙地從戰略角度展示了將傳統企業轉變為精益企業的機遇和挑戰。他說：“傳統企業用多的資源獲得少的產出，而精益企業用少的資源獲得多的產出。”領導者決不能忽視這一挑戰。今井正明在書中舉了許多例子，說明戰略改善對組織的積極影響，它可以幫助企業領導團隊實現其渴望的結果。 ——Bob Emiliani教授，康涅狄格大學
戰略改善(精) 內容簡介
本書是作者“改善三部曲”的第三部，作者站在組織管理的角度，指出只有以戰略為指引，改善才能真正發揮作用。任何企業的高層管理者只有實施讓所有現場員工和顧客參與的改善和精益戰略，才能讓企業取得顯著進展。
本書為世界品質的運營管理打開了新的大門。今井正明建議企業管理者摒棄對數量和速度的關注，采用一種更有效的方法：FSLTM（流動、同步和均衡）評估，這是一種能夠顯著提高企業運營性能的精益模式。
不論是企業董事會成員還是高層管理者，甚至是普通管理人員，都可以從本書中了解戰略改善的意義和價值。
戰略改善(精) 目錄
第1章 當今的企業界
第2章 傳統企業與精益企業
第3章 CEO與董事會
第4章 股東與顧客
第5章 KOA株式會社
第6章 橫森制作所
第7章 豐田和大野耐一
第8章 豐田佐吉
第9章 通用汽車公司的故事
第10章 佐藤三越的案例研究
第11章 精工零件公司
第12章 天龍矢崎的工廠
第13章 科米柔性鏡公司
第14章 流 動
第15章 評估企業精益狀態的新標準：流動、同步、均衡（FSL）
第16章 流動和豐田生產方式
第17章 張富士夫與大野耐一
第18章 開展FSL評審
第19章 建設持久的陣地，精益戰略
第20章 大野耐一語錄精選
第21章 倡導FSL評估
后記
第2章 傳統企業與精益企業
第3章 CEO與董事會
第4章 股東與顧客
第5章 KOA株式會社
第6章 橫森制作所
第7章 豐田和大野耐一
第8章 豐田佐吉
第9章 通用汽車公司的故事
第10章 佐藤三越的案例研究
第11章 精工零件公司
第12章 天龍矢崎的工廠
第13章 科米柔性鏡公司
第14章 流 動
第15章 評估企業精益狀態的新標準：流動、同步、均衡（FSL）
第16章 流動和豐田生產方式
第17章 張富士夫與大野耐一
第18章 開展FSL評審
第19章 建設持久的陣地，精益戰略
第20章 大野耐一語錄精選
第21章 倡導FSL評估
后記
展開全部
戰略改善(精) 節選
前言 這本書是企業戰略“改善三部曲”系列的*后一本。
我的**本關于改善的書
在**本書《改善》中，我介紹了日本獨有的“Kaizen”一詞，意思是“為更好而改變”，并首次提出，在理解日本獨特的管理方法與其他國家使用的傳統方法的區別時，改善是至關重要的。
那時，日本獨特的管理實踐和創新，如豐田汽車公司的生產方式和索尼的袖珍收音機受到全世界越來越多的關注。
在這種情況下，**本關于改善的書向其他國家介紹了日本獨特的管理實踐。
書的封底列出以下評論：
《改善》不同于我讀過的任何一本關于日本管理的書。它非常實用，是一本了不起的書！
――托馬斯??R. 霍頓，美國管理協會首席執行官
改善是自滿的反義詞。當人們試圖對他們所領導的企業進行革新并制度化時，這本書是一個極好的參照。
――約翰??揚，惠普公司主席兼首席執行官
20世紀50年代，我作為日本生產力中心的一名工作人員被派往美國五年。我的職責是帶領日本高管訪問美國優秀企業、政府機構、勞工組織等，觀察、學習美國的管理實踐。
這些經歷給了我難得的機會，讓我可以仔細觀察日美兩國開展業務的不同方式；氐饺毡竞，我開啟了管理咨詢顧問的職業生涯，*終出版了我的**本書。全球改善咨詢集團就是在這個時候成立的。
我的第二本關于改善的書
隨著全球改善咨詢集團積累不同國家的客戶基礎并幫助集團運營，我的第二本關于改善的書《現場改善》出版了。很多公司邀請我在董事會會議、各種研討會和公司活動上發言。我強烈地感受到需要展示管理層如何更好地領導公司并且充分利用改善的益處。
在第二本書的術語表中，“改善”概念被定義為“在實施改善時，必須理解和實踐的主要概念”，并列出以下主題：
?? 改善和管理
?? 過程與結果
?? 遵循PDCA（plan-do-check-act）/SDCA（standardize-do-check-act）循環
?? 把質量放在**位
?? 用數據說話
?? 將下一道工序視為顧客
第二本書還列出了現場管理的五大黃金法則：
1.發生問題時，要到現場去。
2.檢查現物（現場的真實狀態）。
3.當場采取臨時處理措施。
4.找到并消除問題根源。
5.標準化，防止再次發生。
現場（gemba）：日語單詞，意思是“真實的場所”。在管理術語中表示員工為顧客創造價值的工作場所。
到現場去（go to the gemba）：現場改善的首要原則。這是一個提醒，無論何時何地發生異常，或者無論何時管理者希望檢查當前的作業狀態，都應該立即去現場查看，因為現場是為顧客創造價值的地方。
在將常識付諸實踐的同時，第二本書討論了高層管理者的角色以及發展學習型組織的必要性。我相信管理層有責任應對員工和顧客的挑戰，以實現更高的目標。遺憾的是，當今大多數管理者已經不再發揮這樣的作用。
另一個困擾當今管理的因素是，過于強調知識的傳授，而忽視了常識、自律、秩序和經濟方面的團隊學習。有兩種解決問題的方法。
**種方法涉及創新，應用*新的技術，如計算機科學和其他工具，并投入大量資金。第二種方法需要常識和工具，不需要花費很多資金，任何人都可以隨時使用。
現場改善引入了現場的概念，認為它在管理中至關重要。現場是所有員工致力于為顧客創造價值的地方。
第二本書的封底列出了以下評論：
現場改善是簡化的杰作。它會教你如何從周圍的環境中學習，如何為看似復雜的問題找到簡單、低成本的解決方案。
――劉易斯??E. 普拉特，惠普公司董事長、主席、首席執行官
今井正明先生提供了清晰、實用的見解，幫助我們理解各級管理者如何與現場的員工合作，從而更好地提高質量、降低成本，滿足顧客越來越高的要求。
――小林陽太郎，富士施樂公司主席、首席執行官
我的第三本關于改善的書
《戰略改善》這本書提出使用流動、同步和均衡（FSL??）工具來測量和提高運營績效，其中，流動概念是精益生產方式*主要的支柱之一。在依據流動概念設計的作業順序中，每個工件在工序間流動，不會出現中斷和停滯。
本書的*后一章以改善、現場、顧客和高層管理者的堅定決策為主題，探討了如何拋棄傳統的管理體系，*終實現精益企業的*高使命。
書中指出，在高層管理者的堅定決策下，如果所有的努力都聚焦于實現改善和精益企業的管理戰略，每個人都會為這個目標貢獻力量。
“改善三部曲”表明，任何企業的高層管理者只有拋棄傳統的經營方式，實施讓所有現場員工和顧客參與進來的改善和精益的戰略，才能讓企業在成為世界級精益企業的道路上取得顯著進展。
日本企業管理的顯著特點是采用循序漸進的“自下而上的方法”，但是，大多數西方企業青睞于一種激進的“自上而下的方法”，這顯然拉大了管理人員、現場員工和顧客之間的心理距離。
西方傳統的高層管理者通常認為現場員工的工作過于乏味和無聊，并會對他們說：“不要用那些雞毛蒜皮的事來煩我，我有更重要的事情要做。”
我在**本書中**次介紹了日本單詞――改善，在第二本書中介紹了另一個日本單詞――現場，并寫道：“今天的管理者經常使用復雜的工具和技術處理問題，但是這些問題通過常識和低成本的方法就可以解決！
另外，我想補充以下見解：首席執行官們需要認識到現場員工的力量，培養他們*高水平的技能，并以發揮員工和顧客的現場精神為工作準則。
我和大野耐一
謹以此書獻給我的導師大野耐一（Taiichi Ohno）先生。在我們的交談中，他偶然提到的一句話讓我印象深刻：“讓流動管理工序，不要讓管理干擾流動！蔽一嗽S多年的時間才理解運營中平穩、持續和快速的流動是豐田生產方式（TPS）、改善和精益戰略的核心。
我還意識到流動是由顧客訂單觸發的，從收到訂單到產品和服務交付，生產必須保持平穩、持續和快速的流動。任何擾亂生產順暢流動的事物都被稱為 muda（日語中的“浪費”），而改善的意思是在流程中找到浪費并當場處理。
這是我第三本關于改善的書。**本書《改善》**次向全世界介紹了改善的概念。第二本書《現場改善》介紹了改善和精益在現場中的應用，并提供了具體的實踐方法。
第三本書涉及基于改善和精益概念的企業戰略，主要寫給首席執行官、董事會和其他可以決定企業命運的高層管理者。這本書也適合希望緊跟企業戰略變化的讀者。
幾年前，在一次關于改善的公開演講中，一位教授拿著我的書走到講臺上對我說，“這是我的教科書。”我把它看作對我*高的贊揚。我真誠希望讀者，特別是那些能夠改變他們公司命運的讀者，讀完本書會有所收獲。如本書所建議的，嘗試做一天的FSL評估和審核，了解企業目前的運營狀況，開始FSL的旅程。
KAIZEN??和FSL??商標
KAIZEN??是全球改善咨詢集團（KGGC）的注冊商標之一。Kaizen在日語中的意思是“改進”，經常在“改善事件”或“改善活動”這樣的場景中使用，它可能意味著一個小的獨立的步驟。然而，KAIZEN??作為我和全球改善咨詢集團使用的概念，是一個更全面的管理戰略，用以實現業務的*終目標。FSL??也是全球改善咨詢集團的注冊商標， 通過評估FSL??的狀態，可以幫助企業徹底實現精益狀態，成為真正的改善企業。 今井正明
戰略改善(精) 作者簡介
今井正明，KAIZEN（改善）思想之父，質量管理大師。曾與世界著名質量管理專家愛德華??戴明、豐田生產方式創始人大野耐一以及豐田章一郎等共事，研究精益方法與管理技術。今井正明被認為是現代企業卓越運營運動的先驅之一。他不僅是一位演講者、咨詢顧問，還是全球改善咨詢集團（KAIZEN.COM）的創始人，為各個國家的企業提供持續改進方面的咨詢服務。 譯者簡介
中國質量協會，由我國致力于質量管理和質量創新事業的單位和個人自愿組成的全國性、專業性、非營利性社會組織，在推行全面質量管理，推動各類組織開展現場管理、班組建設、精益改善等質量改進活動，推廣卓越績效模式等方面做了大量工作。2013年，中國質量協會組織起草的《企業現場管理準則》GB/T 29590-2013正式發布。中國質量協會積極推廣國家標準，指導企業系統開展現場管理改善，搭建現場管理改進經驗交流分享平臺，受到企業廣泛好評。
使命：幫助各類組織創造并保持質量競爭力
愿景：成為全球領先、備受信賴的質量組織
價值觀：責任、專業、創新、共贏
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