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賦能型領(lǐng)導(dǎo):如何讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)釋放潛力 版權(quán)信息
- ISBN：9787521743906
- 條形碼：9787521743906 ; 978-7-5217-4390-6
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
賦能型領(lǐng)導(dǎo):如何讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)釋放潛力 本書特色
適讀人群 ：企業(yè)經(jīng)管者、帶團(tuán)隊(duì)、做領(lǐng)導(dǎo)、做激勵(lì)、做人事、想提升自我的職場(chǎng)人這本書中巧妙地概括了領(lǐng)導(dǎo)者通常需要花費(fèi)數(shù)年的時(shí)間、犯許多錯(cuò)誤才能學(xué)會(huì)的知識(shí)，并繪制了成功領(lǐng)導(dǎo)的美好藍(lán)圖。在領(lǐng)導(dǎo)力的旅途中，無(wú)論你在哪兒，書中引人入勝的故事和真實(shí)的案例都能向你展示高效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，助你為他人賦能，使他們能盡*大努力，產(chǎn)生持久的影響。
賦能型領(lǐng)導(dǎo):如何讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)釋放潛力 內(nèi)容簡(jiǎn)介
這本書是哈佛商學(xué)院教授和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家所寫的新型領(lǐng)導(dǎo)力指南：管理者如何為員工賦能，讓員工想干、能干、干好。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力敘事主要集中在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人身上，即具有遠(yuǎn)見、負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略和集結(jié)員工的領(lǐng)導(dǎo)者是公司里*重要的人，很少關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者是否能吸引或影響他人。而這本書提出了不同的觀點(diǎn)，認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力與你無(wú)關(guān)，而與你為他人賦能和釋放他人全部潛力的能力有關(guān)”，因此領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵與秘訣在于：如何有效地授權(quán)他人，高效釋放他人的潛能，確保團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有取得巨大成功的機(jī)會(huì)。 本書的兩位作者長(zhǎng)期致力于研究如何提升領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)硅谷領(lǐng)先企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革。該書通過(guò)大量真實(shí)案例和具體場(chǎng)景，總結(jié)提供了一種實(shí)用、經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的框架與方法——賦能型領(lǐng)導(dǎo)環(huán)形圖，手把手指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者如何利用信任、愛(ài)和歸屬感，創(chuàng)造出一個(gè)使團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都出類拔萃的環(huán)境。 本書重新定義了領(lǐng)導(dǎo)力：“領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)，在于因?yàn)槟愕拇嬖诙鵀樗速x能，并確保這種影響在你缺席時(shí)依然存在。”該書從兩個(gè)層面來(lái)探討賦能型領(lǐng)導(dǎo)的方法。**個(gè)場(chǎng)景，即領(lǐng)導(dǎo)者在員工身邊時(shí)，賦能領(lǐng)導(dǎo)模型的內(nèi)環(huán)：領(lǐng)導(dǎo)者先要讓他人對(duì)自己建立和產(chǎn)生“信任”（下圖靶心，第二章），然后用“愛(ài)”（第三章）為個(gè)體賦能，用“歸屬感”（第四章）為團(tuán)隊(duì)賦能。第二個(gè)場(chǎng)景：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不在員工身邊甚至不在團(tuán)隊(duì)時(shí)如何確保領(lǐng)導(dǎo)力能持續(xù)產(chǎn)生影響，即賦能領(lǐng)導(dǎo)模型的外環(huán)，用“戰(zhàn)略”（第五章）為組織賦能，用“文化”（第六章）為組織及以上的機(jī)構(gòu)賦能。這就是賦能型領(lǐng)導(dǎo)的模型，也是讀者可以遵循打造適合自己的領(lǐng)導(dǎo)力的工具與方法。
賦能型領(lǐng)導(dǎo):如何讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)釋放潛力 目錄
**章????領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)不在于你
領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)，在于因?yàn)槟愕拇嬖诙鵀樗速x能，并確保這種影響在你缺席時(shí)依然存在。
**部分 領(lǐng)導(dǎo)者在場(chǎng)時(shí)??
第二章????信??任
信任是賦能領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。當(dāng)你擁有同理心、邏輯性和真實(shí)性時(shí)，就會(huì)建立信任。
第三章????愛(ài)
當(dāng)你為他人設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)展現(xiàn)深切的奉獻(xiàn)精神時(shí)，就可以為他人賦能。
第四章??歸屬感
當(dāng)你尊重差異，并確保每個(gè)人都能貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的能力和觀點(diǎn)時(shí)，就可以為團(tuán)隊(duì)賦能。
第二部分 領(lǐng)導(dǎo)者缺席時(shí)??
第五章??戰(zhàn)??略
當(dāng)你向他人展示如何獨(dú)自創(chuàng)造和獲取價(jià)值時(shí)，就可以為組織賦能。
第六章??文??化
當(dāng)你改變?nèi)藗兊乃季S和行為方式時(shí)，就可以為社群賦能。
領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)，在于因?yàn)槟愕拇嬖诙鵀樗速x能，并確保這種影響在你缺席時(shí)依然存在。
**部分 領(lǐng)導(dǎo)者在場(chǎng)時(shí)??
第二章????信??任
信任是賦能領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。當(dāng)你擁有同理心、邏輯性和真實(shí)性時(shí)，就會(huì)建立信任。
第三章????愛(ài)
當(dāng)你為他人設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)展現(xiàn)深切的奉獻(xiàn)精神時(shí)，就可以為他人賦能。
第四章??歸屬感
當(dāng)你尊重差異，并確保每個(gè)人都能貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的能力和觀點(diǎn)時(shí)，就可以為團(tuán)隊(duì)賦能。
第二部分 領(lǐng)導(dǎo)者缺席時(shí)??
第五章??戰(zhàn)??略
當(dāng)你向他人展示如何獨(dú)自創(chuàng)造和獲取價(jià)值時(shí)，就可以為組織賦能。
第六章??文??化
當(dāng)你改變?nèi)藗兊乃季S和行為方式時(shí)，就可以為社群賦能。
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賦能型領(lǐng)導(dǎo):如何讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)釋放潛力 節(jié)選
**章 領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)不在于你 市面上關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書籍不勝枚舉，很多都非常精彩。幾千年來(lái)，人們一直在研究偉大領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐，試圖探索其中的奧秘（稍后會(huì)詳細(xì)介紹）。所以，為什么要再讀一本關(guān)于這方面的書呢？其實(shí)如果你稍做調(diào)查，就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)模式并不能完全解決我們當(dāng)前共同面臨的挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)觀念只能重建人們對(duì)機(jī)構(gòu)的信任，釋放組織和公司的潛力，如今，有了這些理念，我們也僅能完成領(lǐng)導(dǎo)力馬拉松的一小段路程，還沒(méi)沖到終點(diǎn)線，我們就失去了動(dòng)力。a 這些觀念方面的問(wèn)題，在于太過(guò)強(qiáng)調(diào)“你”的重要性，太過(guò)強(qiáng)調(diào)你作為領(lǐng)導(dǎo)者的才能和缺點(diǎn)、你的信心、你勇敢果斷的英勇時(shí)刻，當(dāng)然，也包括你犯錯(cuò)的時(shí)刻。這些觀念背后的原因有很多，包括講好故事的要求。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力敘事認(rèn)為，具有遠(yuǎn)見、負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略和集結(jié)員工的領(lǐng)導(dǎo)者是公司里*重要的人。 在本書中，我們提出了不同觀點(diǎn)。首先，我們認(rèn)為，從根本上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力與你無(wú)關(guān)。相反，它與你為他人賦能和釋放他們的全部潛力的能力有關(guān)。如果你想當(dāng)一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，首要任務(wù)就是把目光轉(zhuǎn)向他人。接下來(lái)，我們會(huì)對(duì)這一觀點(diǎn)進(jìn)行論證。 請(qǐng)你考慮以下問(wèn)題：有你在身邊，隊(duì)友和同事是否狀態(tài)更好？他們是否比平常更高效、更專注？他們是否更愿意提出創(chuàng)造性的方案？無(wú)論你的答案是什么，在我們開始對(duì)話時(shí)都請(qǐng)堅(jiān)持住。我們*常聽到的回答是“有時(shí)會(huì)”。據(jù)我們觀察，該答案相當(dāng)?shù)湫停词故?有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)這樣 說(shuō)。不論有什么背景或經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者都不能持續(xù)為他人賦能，而且很少有人能完全掌控成功的杠桿。我們的任務(wù)就是幫助你解決此問(wèn)題。 我們是誰(shuí)？ 我們是學(xué)者和作家，是培訓(xùn)師和公司建設(shè)者，是樂(lè)觀主義者，（在我們*好的時(shí)候）也是變革推動(dòng)者。我們非常榮幸能夠在具有世界影響力的組織（如優(yōu)步、WeWork和拳頭游戲公司）中擔(dān)任變革推動(dòng)者，并與一些世界上*鼓舞人心的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者一起工作，比如思愛(ài)普的珍妮弗·摩根、沃爾瑪?shù)亩鱾悾约安┳赳R·圣約翰。但我們的核心身份是教育者，這也是我們要寫一本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書的緣由。當(dāng)下，我們共同面臨的挑戰(zhàn)規(guī)模巨大、錯(cuò)綜復(fù)雜。這更使我們相信，我們?cè)谧兏镞^(guò)程中所學(xué)的東西會(huì)對(duì)力圖成為領(lǐng)導(dǎo)者的人有所幫助。我們相信，我們的*大職責(zé)是幫助現(xiàn)在和未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，幫助其建立更美好的世界。 還在懵懵懂懂的年紀(jì)時(shí)，我們倆就被領(lǐng)導(dǎo)力吸引。弗朗西絲*先對(duì)體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生了興趣，她很好奇，教練如何幫助球員發(fā)揮潛能？球員如何幫助彼此在場(chǎng)內(nèi)和場(chǎng)外有更好的表現(xiàn)？比賽帶來(lái)的喜悅和悲痛如何扣人心弦？奇怪的是，在9歲這么小的年紀(jì)，安妮的興趣就轉(zhuǎn)向了美國(guó)革命。她經(jīng)常打扮成民兵，在半夜模仿保羅·里維爾b的夜奔。c我們倆一點(diǎn)也不像其他同齡的孩子。 在體育和革命領(lǐng)域，那些富有詩(shī)意、令人驚嘆的領(lǐng)導(dǎo)行為往往激發(fā)了我們?cè)缙诘南胂罅Γ热邕~克爾·喬丹在球場(chǎng)上出神入化的動(dòng)作，約翰·亞當(dāng)斯為了創(chuàng)立*好的美國(guó)，自愿在法庭上為敵方士兵辯護(hù)的壯舉。這些人似乎在挑戰(zhàn)人性的極限，追求著比他們自己更偉大的夢(mèng)想。他們樹立的榜樣擴(kuò)大了人類的可能性，在幾個(gè)世紀(jì)后依然如此，甚至讓兩個(gè)小女孩因此而目瞪口呆，她們涉世未深，還未開始?jí)粝脒^(guò)上更璀璨的生活。 那時(shí)我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要“像喬丹那樣”，但這似乎極不可能。當(dāng)我們自己開始進(jìn)行體育運(yùn)動(dòng)和“革命”運(yùn)動(dòng)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力這件事比想象中混亂得多（而且也沒(méi)有那么賞心悅目）。它不只是在于那個(gè)可以在空中跳躍的球星，實(shí)際上主要在于球場(chǎng)上所有人的表現(xiàn)。 當(dāng)深入研究并建立組織時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，比起兒時(shí)吸引我們的故事，領(lǐng)導(dǎo)者的日常工作要安靜得多，而且也沒(méi)有那么戲劇化。領(lǐng)導(dǎo)工作既包括與無(wú)法滿足你期望的同事進(jìn)行坦誠(chéng)的交談，又包括冒險(xiǎn)任命一個(gè)不確定能否勝任工作的員工，還包括經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次心理斗爭(zhēng)后走到老板的辦公室，告訴他，自己已經(jīng)從各個(gè)角度研究了數(shù)據(jù)，但他的策略并不奏效。現(xiàn)實(shí)中，領(lǐng)導(dǎo)總意味著冒險(xiǎn)，但有時(shí)卻只需來(lái)一場(chǎng)夜奔，或者投出*關(guān)鍵的那顆球。如果領(lǐng)導(dǎo)得當(dāng)，員工便不會(huì)偏離軌道。 領(lǐng)導(dǎo)力的新定義 我們畢生致力于使領(lǐng)導(dǎo)者和組織變得更好。現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)教會(huì)我們一條重要且顛覆認(rèn)知的原則：真正的領(lǐng)導(dǎo)工作并不是特別關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)工作并不關(guān)注站在前面高談闊論的講話人，不關(guān)注他們是否被聽眾接受、他們聽起來(lái)有多聰明，以及他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否變得過(guò)于強(qiáng)大。是的，在有的地方，這些事情可能很重要，但在真正的領(lǐng)導(dǎo)者眼中，這些只是配角。重申一遍，領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)并不在于你，而在于如何高效釋放他人的潛能。打住，在此不再贅述。這是領(lǐng)導(dǎo)的秘訣。 本書中，我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)際定義如下：領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)，在于因?yàn)槟愕拇嬖诙鵀樗速x能，并確保這種影響在你缺席時(shí)依然存在。1作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作是為周圍的人創(chuàng)造條件，使其工作效率逐步提升，并幫助其充分認(rèn)識(shí)自身的能力和力量。你的影響力，不僅存在于與他們并肩作戰(zhàn)的時(shí)候，還存在于你不在他們身邊的時(shí)候，甚至存在于你永遠(yuǎn)地離開團(tuán)隊(duì)之后（這是*明了的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)驗(yàn)）。 隨著領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)加重，這種定位變得越來(lái)越重要。斯泰西·布朗-菲爾波特目前擔(dān)任跑腿兔（TaskRabbit）的首席執(zhí)行官（后文會(huì)詳細(xì)介紹布朗-菲爾波特）。當(dāng)布朗-菲爾波特從管理一個(gè)14人的團(tuán)隊(duì)逐漸升級(jí)到領(lǐng)導(dǎo)1 000多人時(shí)，她意識(shí)到，她必須重新思考領(lǐng)導(dǎo)方法。2布朗-菲爾波特曾在谷歌工作，當(dāng)時(shí)，她已是一位眾人皆知的、以結(jié)果為導(dǎo)向的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。她在雪莉·桑德伯格的運(yùn)營(yíng)部門工作，在將要躋身高層時(shí)，卻停下了手頭的工作，投身于谷歌黑人社群網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)。布朗-菲爾波特發(fā)現(xiàn)，在谷歌，黑人員工未被充分代表。她堅(jiān)信，只要盡心盡力招募、留存并聯(lián)結(jié)黑人員工，就會(huì)改善現(xiàn)狀。因此，她把想法匯報(bào)給了桑德伯格。桑德伯格向布朗-菲爾波特發(fā)出挑戰(zhàn)，希望她親自領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作：“就你了！別再等了，你就是*合適的人選。”3 事實(shí)上，借用一個(gè)專業(yè)術(shù)語(yǔ)，彼時(shí)的布朗-菲爾波特已經(jīng)是一個(gè)“搖滾明星”了。然而，當(dāng)和直接下屬們走出會(huì)議室時(shí)，她感到非常沮喪。據(jù)布朗-菲爾波特說(shuō)，她會(huì)帶著自己的議程清單（她想完成的“十件事”清單）參加會(huì)議，會(huì)議結(jié)束后，如果僅完成了其中一項(xiàng)，這次會(huì)議就被她定義為失敗的會(huì)議。她重新制定了目標(biāo)，迎來(lái)了突破。她對(duì)自己說(shuō)：“我當(dāng)下要做的是轉(zhuǎn)變想法，這次會(huì)議不是關(guān)于我的，而是關(guān)于我領(lǐng)導(dǎo)的人的。”4正如布朗-菲爾波特所描述的，她將工作重點(diǎn)從她如何成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移到如何幫助其他人取得成功上。這一重新定位讓她登上了高科技行業(yè)的頂端。在這個(gè)行業(yè)，要在高層領(lǐng)導(dǎo)中找到一名有色人種女性并不容易。 如果我們從這個(gè)角度審視領(lǐng)導(dǎo)力，那么它更多是關(guān)于公司其他員工在做什么，而不是高管層在做什么。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)更多是做出重大決策，而不是做出恰巧出現(xiàn)在辦公桌上的小決定。領(lǐng)導(dǎo)者必須有意識(shí)地下放權(quán)力和決策權(quán)，并且無(wú)條件地承擔(dān)全部結(jié)果。其他人每天都在做出判斷，而你的工作是確保其判斷正確無(wú)誤，確保其選擇能反映公司的愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略。（參見文本框“太過(guò)關(guān)注自身的10個(gè)跡象”。） 換句話說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者的使命是確保團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人（無(wú)論他們?cè)谀睦铮┒加腥〉镁薮蟪晒Φ臋C(jī)會(huì)。可以說(shuō)，這一點(diǎn)一直是正確的，而且現(xiàn)在更加正確。因?yàn)榕c之前相比，我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)規(guī)模更大、變化更快、復(fù)雜性更高。如今的領(lǐng)導(dǎo)者需要減少對(duì)著鏡子檢查牙齒的時(shí)間，而要花更多工夫真誠(chéng)地幫助他人嘗試改進(jìn)。
賦能型領(lǐng)導(dǎo):如何讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)釋放潛力 作者簡(jiǎn)介
弗朗西絲·弗賴（FRANCES FREI） 哈佛商學(xué)院教授。致力于研究領(lǐng)導(dǎo)者如何憑借卓越的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和文化為組織和個(gè)人創(chuàng)造成長(zhǎng)環(huán)境。經(jīng)常與開展大規(guī)模變革和組織變革（比如依靠培養(yǎng)多元化和包容性來(lái)提高績(jī)效）的公司合作。 安妮·莫里斯（ANNE MORRISS） 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)師，領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)合會(huì)（The Leadership Consortium）執(zhí)行創(chuàng)始人。致力于建立和領(lǐng)導(dǎo)使命驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。擔(dān)任美國(guó)基因檢測(cè)公司GenePeeks首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人。其合作的領(lǐng)導(dǎo)者，既有技術(shù)初創(chuàng)公司創(chuàng)始人，又有躋身《財(cái)富》雜志50強(qiáng)企業(yè)的高管，還有鑄造國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的公共部門領(lǐng)導(dǎo)人。
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