掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
妙相梵容
-
>
基立爾蒙文:蒙文
-
>
我的石頭記
-
>
心靈元氣社
-
>
女性生存戰爭
-
>
縣中的孩子 中國縣域教育生態
-
>
(精)人類的明天(八品)
變革的方法 版權信息
- ISBN：9787513350327
- 條形碼：9787513350327 ; 978-7-5133-5032-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
變革的方法 本書特色
適讀人群 ：成人管理類l 得到創始人羅振宇、中國知名商業顧問劉潤、華為高級副總裁陳黎芳、全球知名課程改革專家羅伯特·J. 馬扎諾鄭重推薦！ l 系統梳理北京市十一學校的變革經驗，拆解、剖析組織轉型時面臨的痛點、難點。 十一學校是一所有近70年歷史的傳統公辦學校，在資源有限的情況下，李希貴校長帶領全校5000多名師生展開了一場組織變革，完成了育人模式轉型與組織創新，并且榮獲國務院辦法的首屆教學成果特等獎。沈祖蕓老師以親歷者的角度，還原了十一學校長達14年的真實變革過程，對組織轉型時面臨的痛點、難點、經驗、教訓一一進行梳理、總結。 l 分析組織發展中的各類問題，給你一套激活組織、賦能個體的完整方案。 每天要求員工打卡考勤，但大家還是工作效率很低； 會議開了一堆，大家還是協作不暢、沒有統一的目標； 每個人都一心想著讓領導滿意，卻忽視了客戶的真正需求； 組織內信息流通不暢，工作經驗和方法沒法沉淀下來； …… 組織在發展過程中必然會面臨很多“組織病”，而這些問題只能靠變革來解決。本書給出的這套方法，有理論，有案例，你只須按照步驟一步步推進。 l 隨書附帶“組織變革全景圖”，讓你一站式了解組織變革的關鍵步驟和技術。 l 當今社會，人力資本已成為組織的核心資產。下一輪競爭中，誰能把員工成長融入組織的使命，誰就能搶占先機。而這一切秘密，就藏在這本書里！
變革的方法 內容簡介
無論什么類型的組織，在發展過程中都可能會遇到各種問題，比如員工動力不足、合作不暢、責任心不強、執行力不夠等。更重要的是，如今我們已經進入知識經濟時代，每個組織都面臨著靠前的挑戰，那就是如何讓組織更具多樣性和創新性，以及如何激活個體、創造更多可能性。面對這一切，變革就成了組織繞不過去的實踐行動。而在變革方面，北京市十一學校的經驗極具借鑒意義。十一學校是一所有近70年歷史的傳統公辦學校。2007年，在資源有限的情況下，李希貴校長帶領全校5000多名師生展開了一場組織變革，完成了育人模式轉型和組織創新，并榮獲國務院頒發的首屆教學果特等獎。在這本書中，沈祖蕓以親歷者的角度，梳理了北京市十一學校長達14年的變革過程，剖析組織轉型時面臨的各種痛點、難點，拆解實現變革目標所必經的各個步驟，將其總結為一套系統完整的方法論。組織變革不單憑經驗、不只靠經歷，它是一個有規律可循、有步驟可走、有誤區可避的系統演進過程，掌握了本書提供的這套方案，就能獲得組織持續成功的鑰匙，讓領導者從容應對變革中的所有不確定性。
變革的方法 目錄
序 言
**章 啟動變革
**節 統一目標：讓變革成為大家的事
不奢望統一思想，但力求統一目標。
第二節 速贏項目：初步嘗到變革的甜頭
讓大家先看到收益，再期待成長。
第三節 讓正確的人上車：有效調控變革的節奏
領導者要走在變革隊伍的中間。
第二章 調整結構
**節 明確一線：確立組織的價值中心
能用結構解決的，就不用制度。
第二節 尋找內部客戶：使協同的力量自然發生
組織協同的本質是目標一致。
第三節 切分權力鏈：確保權力始終流向一線 74
劃小管理單元，實現責、權、利匹配。
第三章 制度設計
**節 雙向選聘：把矛盾化解在機制之中
每個人都能找到適合自己的團隊，每個團隊都能找到適合的員工。
第二節 薪酬榮譽福利體系：驅動員工主動成長
把薪酬體系設計成員工成長全景圖，讓榮譽體系成為員工自我實現的入口，用福利體系創造出集體榮譽感。
第三節 評價體系：要什么評價什么
評價團隊，才能形成團隊。
第四章 研發平臺
**節 項目制：將人的精力投向一線問題解決
把行動拿出來研究，把研究成果付諸實踐。
第二節 委托制：確保核心競爭力優勢
服務于客戶需求，體現組織的社會功能，并有持續迭代空間。
第三節 第三空間：好聚好散的組織機制
永遠不要讓一個念頭輕易消失。
第四節 知識管理：將個體經驗轉化為組織智慧
組織*大的浪費就是經驗的浪費。
第五章 底層邏輯
**節 定力：事到半途，仿似失敗
所有貌似失敗的表象，其實都是成功的前奏。
第二節 關系：管理學首先是關系學
領導者必須是關系構建者，善于與不同的人構建良好關系。
第三節 平衡：創造“第三條道路”
非常理想，特別現實。
第四節 人性：讓天使跳舞，讓魔鬼睡覺
魔鬼隨時都會醒來，而喚醒天使的任務卻需要精心設計。
第五節 核心價值觀：在變革中塑造組織的品格
核心價值觀是高管給自己戴的“緊箍咒”。
后 記
附錄1 北京市十一學校行動綱要
附錄2 北京市十一學校章程
附錄3 教師成長全景圖
展開全部
變革的方法 節選
提到崗位聘任制度，很多人腦海里會馬上浮現出兩個詞——“末位淘汰”和“競爭上崗”。的確，在很多組織中都能看到這兩種制度的影子。它們的出發點是好的，想通過增強競爭來解決組織中論資排輩、分配不公、員工缺乏積極性的問題。但遺憾的是，很多組織在運行了這些制度之后，不僅員工的活力沒有被激發出來，領導者還引火燒身，把很多矛盾集中到了自己身上。 變革不是為了淘汰人 在剛當上高密四中的校長時，李希貴也嘗試過這樣的崗位聘任制度。當時，他希望通過一套制度達到“能者上、庸者下”的目的，因此采用了減少崗位、增強競爭的機制。具體來說，在確定學校編制總盤子時，他減少了 6 個崗位。這種機制運行的結果，自然是聘任結束時會有 6 個人落聘。 為了安撫落聘者，盡可能減輕對后續變革的影響，李希貴給他們做了大量思想工作。同時，為了讓這些落聘者能有一個體面的去處，他又東奔西走，為他們聯系新工作。你可能會想，把落聘者的善后問題交給人力資源部門處理不就可以了嗎 ? 校長有必要操這么多心嗎？ 乍一看，這樣做確實有些多此一舉，因為校長通常是不需要處理這么具體的事務的。但你仔細想一想，作為落聘者，這些教職工在離開時內心會有什么樣的感受？他們對這個單位又會有怎樣的情感？退一步講，哪怕離開的人可以不管，那留下的人能不管嗎？看到落聘者的處境，留下的人在慶幸自己被聘上的同時，也會感到心有余悸——“我會不會有一天也像他們那樣？”如果員工將這樣的感受帶到工作中，就可能會出現個體間的競爭性很強，但團隊缺乏協作力的情況。這不利于團隊的形成，因為團隊中的每個人都會擔心自己被其他人超越，*終被末位淘汰。 這件事讓李希貴進行了很多反思：難道變革就是為了讓有些人落聘，讓被聘上的人都戰戰兢兢地工作嗎？當然不是。變革應該是為了讓組織里的每個人都能找到適合自己的位置，從而形成富有戰斗力的團隊，這才是**位的。 后來，李希貴到高密一中擔任校長，他吸取了在高密四中的教訓，迭代了崗位聘任制度。高密一中有 200 位教職工，而學校設置了 203 個崗位——只要你愿意繼續在這里干下去，而且不計較干什么，那么你就會有崗位。崗位有了富余，大家首先就放下了擔心落聘的不安全感，也就能夠比較理性地思考自己到底適合做什么了。 不僅如此，在高密一中，李希貴還設計了多個聘任主體供教職工選擇，每人可以填幾個意向，然后和聘任主體負責人協商自己的崗位。這么一來，聘任的權力就不會集中在領導者一人手中，矛盾也不會集中到領導者一人身上了。這種制度的運行很自然地化解了矛盾。 “分層聘任、雙向選擇”機制設計 有了前兩次的經驗，李希貴在十一學校進行崗位聘任制度變革時，拿出的方案就更加成熟了。方案的核心是一年一度的“分層聘任、雙向選擇”機制。 先看分層聘任。我在第二章第三節梳理過怎么切分權力鏈。這里所說的“分層”，就是指對人事聘任的權力鏈條進行切分。在十一學校，校長只有權力聘任中層管理者，而這也就是7個人，分別是高一到高三的年級主任、初中部和國際部的主任，以及教務處和校務處的主管。之后，再由這7位中層管理者自己去聘任教職工，組建團隊，校長不再插手。 這樣做的好處是實現了責、權、利匹配。校長的責任是確保學校持續健康地發展，因此他擁有的權力就是聘任能推動學校持續健康發展的關鍵人物，也就是中層管理者。而中層管理者是一線價值中心的**責任人，要想讓他們擔起這個責任，就必須賦予他們聘任的實權。否則，他們一定會對校長說：“人又不是我選的，干得不好能怪我嗎？”而在未被聘任的員工面前，他們又可能會說：“不是我不聘你，是上級領導不認可你。”分層聘任機制的實行能堵上這些借口，將矛盾化解在制度之中，而不會將責任轉移到領導者身上。 再看雙向選擇。教職工并不是被動地等待被選擇，他們也有選擇的權力。 舉個例子。張三老師特別優秀，他很快就收到了高一年級主任的邀請，但他沒有立即同意，因為他內心的**志愿是去初一年級。他認為，完整地走一遍把學生從初一帶到高三的大循環，有利于自身的成長，也有利于體驗學生的成長全景。此時，初一年級主任也來向張三老師示好，暗暗地和高一年級主任搶起人來。兩位年級主任可能會打利益牌，承諾提升張三老師的職級和薪酬；也可能會打感情牌，“張老師，你的好朋友李四和王五都已經答應來我這個年級了，你也來跟他們一起工作多好”；當然，他們還可能會打愿景牌，因為他們深知老師所有的成就感都來源于學生的成長，所以他們一定會說，三年或者六年后，我們的學生一定會有怎樣的成績，而你會有怎樣的發展，我們會共同創造出怎樣的價值；等等。至于*終的選聘結果，就由張三老師自己來決定了。如果張三老師決定去初一年級，就意味著他接受了初一年級主任給他確定的職級、薪酬和相應的工作量。 不過，有搶手的，自然也有不被看好的。比如，英語老師王老師的志愿全部落空了。好在學校實行的不是末位淘汰制，他還可以進入學校人才交流中心接受調劑。*終，王老師體面地找到了一個崗位，但整個過程也讓他產生了深刻的反思。是什么原因使得各個年級都不愿意要自己呢？要怎么做才能保證不再出現這樣的境況？王老師開始在自己身上找原因，同時也對眼前的崗位格外珍惜。 當然，別以為只有教職工壓力大，其實手握編制和薪酬大權的中層管理者也一點都不輕松。過去，聘誰不聘誰都由中層管理者單邊決定。現在，雙向選聘制把他們推到了眾目睽睽之下。能不能吸引優秀的教職工來應聘自己的團隊，有沒有出現發出邀約后被拒絕的情況，等等，都體現了中層管理者的能力、為人等的綜合水平。 “分層聘任、雙向選擇”機制帶給組織的*大收益，是每個人都不會把矛盾外化，而是會通過向內歸因，在自己身上尋找改進的空間。這樣自然就化解了聘任雙方的矛盾，為每個人的成長提供了動力，也指明了方向，有利于形成有戰斗力的團隊，也為后續變革的推進打下了堅實的基礎。
變革的方法 作者簡介
沈祖蕓 l 學校組織變革專家、戰略咨詢專家，為北京十一聯盟學校、上海新優質學校共同體、北京市名校長領航工程等做過戰略發展規劃。 l 新學校研究會副會長，研發了校長培養系列創新課程，每年培訓100多位中小學校長。 l 得到App課程主理人，開設有《沈祖蕓·組織變革20講》《沈祖蕓全球教育報告》《沈祖蕓·小學生家長必修課》等課程。
書友推薦
- >
姑媽的寶刀
- >
有舍有得是人生
- >
朝聞道
- >
月亮虎
- >
我與地壇
- >
二體千字文
- >
上帝之肋:男人的真實旅程
- >
大紅狗在馬戲團-大紅狗克里弗-助人
本類暢銷
