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會管理 版權信息
- ISBN：9787559682093
- 條形碼：9787559682093 ; 978-7-5596-8209-3
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
會管理 本書特色
為什么上司總愛找你的碴兒？
為什么平級同事總愛排擠你？
為什么下屬總是太難管？
行走職場，很多人感嘆：做個中層實在太難！好像一塊夾心餅干，似乎無論怎么做，都不能讓所有人滿意，自己辛辛苦苦，工作沒少做，卻上下不落好，處處得罪人。
其實，出現這種情況，是因為你沒有找對工作和與人相處的方法。
《會管理》一書為中層提供了一套帶人、管人的好方法。告訴讀者做一個讓上司滿意、讓平級喜歡、讓下屬服帖的好中層，其實沒有那么難！
會管理 內容簡介
《會管理》是一本關于中層管理者的職場實戰指南。該書從管理的本質出發，以了解人性為前提，系統講述中層與上司、平級、下屬的溝通相處之道，切實解決中層在工作中實際遇到的各種問題，為中層自我成長提供有效途徑和可行方法。
會管理 目錄
**章 管理無方，做好中層只是空談
不要管人，一定要理人 / 003
員工不受管的真相 / 004
人性喜歡理，喜歡被看得起 / 004
隨時隨地找到平衡點 / 005
注意掌握尺度 / 006
管理不是非此即彼的簡單選擇 / 010
太極思維——寓人治于法治 / 011
中國式管理重視“全方位的觀點” / 012
“二選一”的結果，往往趨于極端 / 013
“無可無不可”原則 / 014
大事化小，小事化了 / 015
管理是修己安人的歷程 / 017
美式管理是“我要—我成”的歷程 / 017
日式管理是“同生共榮”的歷程 / 018
中國人把目標和成果看作管理的一部分 / 019
中國人樂于有條件地共榮 / 019
中國式管理以“安人”為妥 / 020
“安人”必先“修己” / 022
修造自己，而非改造他人 / 023
無為而治，使大家各自發揮所長 / 024
第二章 做好中層，先了解人性
不執著是**特性 / 029
“不執著”增加了管理的難度 / 030
“不執著”帶給管理許多好處 / 031
討厭被人管 / 032
“不受管”給管理帶來的麻煩 / 033
“不受管”給管理帶來的好處 / 033
“不受管”的真相 / 034
天生愛講理 / 035
“愛講理”給管理帶來的困難 / 035
“愛講理”給管理帶來的好處 / 036
說話模棱兩可 / 038
彼此有默契，才能聽懂話 / 039
除了聽還要想 / 040
聽話不如“看”話 / 041
“隨便”并不隨便 / 042
不反對并非贊成 / 047
做事小心謹慎 / 051
有人才有事，先弄清對方是誰 / 051
用不相信的立場來相信，才不會上當 / 056
凡事都追求合理 / 057
圓通而不圓滑 / 061
明哲保身*要緊 / 063
深藏不露 / 064
以讓代爭 / 065
“留一手” / 067
怕吃虧上當 / 068
愛占小便宜 / 069
自私又愛面子 / 072
第三章 掌握中國式溝通的基本功夫
“先說先死”，因而專門胡扯 / 079
深知“先說先死”，所以不說正經話 / 080
站在“先說先死”的立場有話直說才是真功夫 / 081
一味不說，同樣“死”得很慘 / 083
“說而不死”，才是真功夫 / 085
必須選對合適的人，才能“說而不死” / 086
只要合理，當然可以“說而不死” / 087
重真實性，更重妥當性 / 089
不要明言，使大家有面子 / 094
不明言的好處 / 095
不明言，使大家都有面子 / 096
申訴有道：對象不同，方式不同 / 097
面對位高勢強的人，要么道歉，要么沉默 / 098
面對職位相當的人，要說得夠技巧 / 100
面對職位低的人，要謀定而后動 / 100
申訴是不得已而為之 / 101
下情上達：謹記“上下”觀念 / 102
上情下達：不要高高在上 / 104
平行溝通：避免“誰怕誰”的心態 / 106
第四章 做人做事要通曉“情、理、法”
外圓內方，遇事“情”字為先 / 111
遇到矛盾，用行動去化解 / 112
給足面子，使其講理 / 113
既重制度，也重人情 / 115
外方內圓，知法更要知變通 / 116
不知變通，會無所作為 / 117
下屬不可自主變通 / 119
不能變通，要求得理解 / 121
合理合法之外，還要考慮“后遺癥” / 122
第五章 好中層與上司相處之道
對上不能拍馬屁 / 127
“上司永遠是對的”辯證法 / 130
上司交辦的事情要接受 / 132
難以領命的事情不能做，也不能說 / 133
研究實際情況，有問題提出來試試看 / 134
有問題請上司拿主意 / 136
對上司禮讓三分 / 137
向上司報告有技巧 / 138
請示一定要帶著腹案去 / 139
簡明扼要，分三段講 / 141
如有分歧要調整 / 142
注意時機 / 144
避免傷害同事，點到為止 / 145
先聽聽上司助理的意見 / 146
做到讓上司主動找你 / 147
上司越級指示后要求得雙贏 / 147
不抗議，不詢問 / 148
自行承接越級指示須自行負責 / 150
教訓與寬容并舉 / 151
第六章 好中層與平級相處之道
學會將心比心 / 155
懂得照顧同級 / 158
不要太計較 / 160
不算計，得到好處要分享 / 161
能幫忙時盡量幫忙 / 162
避免本位主義 / 162
要替各部門擔待一些 / 163
要得到老板的信任 / 163
互助，而非競爭 / 164
遇到平級越位指示后不能不聞不問 / 165
第七章 好中層與下屬相處之道
適才適用，還要跟蹤指導 / 171
指派工作是考驗領導能力的一項重要指標 / 171
走動式管理 / 172
分清下屬是“不能”還是“不為” / 175
安撫好能干、耍大牌的下屬 / 176
把自己的意見變成下屬的意見 / 178
讓下屬思來想去，集眾人之志 / 179
讓下屬多動腦筋找出*佳方案 / 181
承上啟下，不“出賣”老板 / 182
增事不增人，不要硬碰硬 / 186
指出下屬的錯誤，還要讓他有面子 / 190
指出下屬錯誤要有策略 / 190
初犯不罰，再犯不赦 / 193
重在教育過程 / 194
管理中層重在做人，教育員工要誠心誠意 / 197
下屬越級報告后與其認真溝通 / 199
第八章 個人魅力成就*好的中層
守本分——明白什么該做，什么不該做 / 205
守規矩——守員工心甘情愿接受的制度 / 207
守時限——提前完成才能做到 / 208
守承諾——除了理，還要講人情 / 209
重改善——避免突變，而要永遠在變 / 211
善調整——分清角色，避免混淆 / 212
善溝通——溝通上下之情，而不是轉達上下意見 / 215
展開全部
會管理 相關資料
不要管人，一定要理人
很多管理者總是抱怨自己的員工不好：“就是他妨礙了企業的發展。”可是，員工是你請來的，他不好，你辭退就可以了，為什么請他來卻又說他不好呢？其實，員工不好，往往
是上司帶壞的。所以，很多人跟我講員工不行，我第一個問題就是：“那你干嗎錄用他？當初經過甄選，你認可他才讓他進來的。他本來很好，跟了你變得不行了，那是誰的錯？是
你的錯，是你把人家帶得不行了。為什么這個人跟著你就不行，跟著另外一個人就行呢？”
那么，作為中層，應該怎樣帶人，怎樣管理人呢？其實很簡單，就是一句話：不要管他。有人會說：那怎么行？這樣做的道理是什么？因為管與理不同，管是管束，人性不喜歡被管束；理是理順，然后鼓勵人往前走，人性喜歡被尊重。
“敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。
員工不受管的真相
大家都不喜歡被管，但對于中層而言，還是要管員工的，關鍵是怎么管。
員工的“不受管”，含有“受管”的成分，關鍵在于“需要”——需要時要你管，不需要時不要你管，這才是其不受管的真相。工作順利時，員工最討厭別人管；一旦遇到困難，
特別是走投無路的時候，他就會大聲喊：“為什么你不管我？！”有才能、有見識的中層，應該在這種時候管他——在他需要時管他。
人性喜歡理，喜歡被看得起
我們經常會聽到有的員工說：“你干嗎不理我？”“你憑什么管我？”說明“管”和“理”這兩個字的含義有很大區別——有一天，你把管做到理，你就成功了，因為理的層次比管的層次高得多。
理，就是看得起：你看得起他，他就看得起你；你看不起他，他照樣也看不起你，不管你是誰。有些人看人，完全是看對方對自己怎么樣：你對我笑，我沒有理由不對你笑；你對我板著臉，我的臉會比你的好看嗎？
不要管人，一定要理人
很多管理者總是抱怨自己的員工不好：“就是他妨礙了企業的發展。”可是，員工是你請來的，他不好，你辭退就可以了，為什么請他來卻又說他不好呢？其實，員工不好，往往
是上司帶壞的。所以，很多人跟我講員工不行，我第一個問題就是：“那你干嗎錄用他？當初經過甄選，你認可他才讓他進來的。他本來很好，跟了你變得不行了，那是誰的錯？是
你的錯，是你把人家帶得不行了。為什么這個人跟著你就不行，跟著另外一個人就行呢？”
那么，作為中層，應該怎樣帶人，怎樣管理人呢？其實很簡單，就是一句話：不要管他。有人會說：那怎么行？這樣做的道理是什么？因為管與理不同，管是管束，人性不喜歡被管束；理是理順，然后鼓勵人往前走，人性喜歡被尊重。
“敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。
員工不受管的真相
大家都不喜歡被管，但對于中層而言，還是要管員工的，關鍵是怎么管。
員工的“不受管”，含有“受管”的成分，關鍵在于“需要”——需要時要你管，不需要時不要你管，這才是其不受管的真相。工作順利時，員工最討厭別人管；一旦遇到困難，
特別是走投無路的時候，他就會大聲喊：“為什么你不管我？！”有才能、有見識的中層，應該在這種時候管他——在他需要時管他。
人性喜歡理，喜歡被看得起
我們經常會聽到有的員工說：“你干嗎不理我？”“你憑什么管我？”說明“管”和“理”這兩個字的含義有很大區別——有一天，你把管做到理，你就成功了，因為理的層次比管的層次高得多。
理，就是看得起：你看得起他，他就看得起你；你看不起他，他照樣也看不起你，不管你是誰。有些人看人，完全是看對方對自己怎么樣：你對我笑，我沒有理由不對你笑；你對我板著臉，我的臉會比你的好看嗎？
隨時隨地找到平衡點
西方人熱衷于X 理論、Y 理論，中國人則不是這樣。X理論相當于性惡論，Y 理論相當于性善論。然而，人無完人。人既不會百分之百的好，也不會百分之百的壞；人性不是徹底的善，也不是徹底的惡，而是可善可惡。
我問一個老板：“那個人講錯話，你批評他，我能理解，因為他講錯了；另外一個人講得對，你干嗎還批評他？”
老板說：“他錯，我是批評他錯；他對，我是批評他讓我沒有面子，他講得越對，我越沒有面子，我不批評還得了？！再對也沒有用！”
這就是老板批評下屬的道理——下屬雖然講得對，卻在不對的時候、不對的地方講，所以他是錯的。因此，要把管做到理，不僅話要說對，而且要在合適的地方說。說得老板有面子，他就會承認你對；說得他沒有面子，再對也是錯的。
而道理又是變動的。比如，一個會當老板的人，在下屬面前贊美一個中層，然后馬上又把他叫到辦公室里面訓斥，為的是“平衡”。這個老板有自己的一套道理：一旦那個中
層被贊美以后，以為自己真的很行，不巧在陰溝里翻了船，就是老板害的；但總得不到贊美，也會有挫折感。
做中層也是這樣，有時候很守規矩，有時候并不守規矩；有時候講話很有信用，有時候講話卻沒有信用。一切都是搖擺不定的，要隨時隨地找到“蹺蹺板”的平衡點。
注意掌握尺度
事情都是通過人來完成的。所以，只要把人理好了，事情自然就做好了。如果存心不管，管理者就是不負責任；如果存心要管，故意整人，也是不對的。針對這一點，我對管理者的一個意見是：少發脾氣。不是說不發脾氣，因為那是做不到的，而是要注意掌握其中的尺度。
甲：“你剛才挨主管訓了？”
乙：“是。”
甲：“他說你什么了？”
乙：“我不知道。”
甲覺得很奇怪：“他訓你那么久，你都不知道他說什么？”
乙很無奈：“我就看到他的嘴巴一直一張一合的，我什么都沒聽，管他呢。”
可見，管理的時候直接發脾氣訓人是沒有用的，對員工一點兒影響都沒有。那應該如何做？傳統的中國式管理，是對不同狀態的員工采取不同的措施。一個好的管理者是這樣管理員工的：你做得好的時候，我不需要管你。你做得不好，我也不會管你，但是我會提示你；提示無用，就再提示；提示實在不管用，我才會訓斥你。
想少發脾氣怎么辦？就要少做指示。這是很難的，因為很多人都喜歡發布指示。但是，這樣真的很不好，因為你所知道的雖然很多，卻還是有限的。
孔子一再說自己無知，蘇格拉底也說：“我唯一知道的事情就是我一無所知。”我們的頭腦是有局限性的，要不然為什么要借用別人的頭腦呢？凡是成功的人，很多時候都很少說話。作為老板，他一說話，所有人就都按照他的話去做；老板不說話，所有人都說話，老板就有很多的選擇，對自己非常有利。同理，作為中層，你如果是一個經常做指示的人，就限制了自己的下屬，使他們不太會動腦筋。一個很有主見、很果斷、隨時有主意的中層，他的下屬經常腦袋空空。這是因為，第一，他們想了也沒有用；第二，他們說的跟上司不一樣時會被批評；第三，他們不再想也不再說，干脆讓出整個舞臺來，讓上司一個人表演——唱獨角戲。
如果一家公司的人才慢慢地外流，該公司就等于得了經營上的癌癥。所以，老板要讓下屬表現，而不是自我表現。同理，中層也要讓員工表現。
老子最高的智慧是四個字：深藏不露。管理者并不會一下子就能接受深藏不露的觀點，或者在心里認可，但是嘴上還死不承認。有的老板問我，如果講深藏不露，有能力同沒有能力不就是一樣的了？此言差矣。沒有能力，談不上深藏不露，因為沒有什么好藏的；有判斷力，有選擇力，有聲望，才有資格深藏不露。
深藏不露的意思是在該露的時候才露，這個注解非常重要。應該露的時候你不露，人家就看不起你；不應該露的時候亂露，人家就會看笑話。很多主管在自己的下屬心目當中的形象簡直是個笑話，這是他們自己的責任。
會管理 作者簡介
曾仕強
被稱為“中國式管理之父”，是當今中國極具影響力的管理大師與國學大師。研究中國管理哲學三十年，首倡中國式管理，名動政、商、學界，享譽海內外。曾仕強教授深諳中國傳統文化與西方管理理論，學問淵深，世情洞達。他曾是央視《百家講壇》最受歡迎的主講專家之一，以其深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學識，被著名國學專家錢文忠教授尊為“我們這個時代的天人之師”。
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