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影響力 版權(quán)信息
- ISBN：9787521709155
- 條形碼：9787521709155 ; 978-7-5217-0915-5
- 裝幀：簡裝本
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
影響力 本書特色
“哈佛職場情商課”套裝：1.《哈佛商業(yè)評論》力推，專業(yè)透徹的心理學(xué)經(jīng)典，六大維度細(xì)致解讀情商，人性化的職場生活指南！哈佛大學(xué)等名校導(dǎo)師傾力寫作，簡明通俗，好上手的情商修煉手冊！
2.名人導(dǎo)師聯(lián)袂打造——集合美國心理學(xué)會終身成就獎得主、古根海姆獎得主、美國心理學(xué)會大眾心理學(xué)杰出貢獻(xiàn)獎得主、青年心理學(xué)家杰出貢獻(xiàn)獎得主等名校專家，經(jīng)典凝練！
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4. 輕松實(shí)用系情商書
沒有理論堆砌，輕松易讀，實(shí)操性強(qiáng)，值得反復(fù)翻閱！
內(nèi)文雙色印刷，精美口袋書，單冊輕巧易攜帶。
通勤路上30分鐘，給你輕松的閱讀體驗(yàn)，幫你突破瓶頸，職場難題迎刃而解！ 5.《影響力》：無論身處任何崗位，你都可以運(yùn)用技巧和策略來提高你的影響力。四大影響力要素，讓你成為人群中的主導(dǎo)！
影響力 內(nèi)容簡介
為什么有些人少言寡語，說話卻很有分量？ 怎樣成為說服高手？如何成為一位掌控全局的真正管理者？ 在這本書中，優(yōu)選影響力專家羅伯特·西奧迪尼、知名咨詢公司創(chuàng)始人尼克·摩根等將幫你全面提升你的影響力，為你提供行動指導(dǎo)，讓你通曉何時需要擺數(shù)據(jù)，何時需要用情感打動對方。掌握了領(lǐng)導(dǎo)和管理的三項(xiàng)要務(wù)，影響力的四要素以及說服的五大基本原則，你也可以擁有無與倫比的影響力。
影響力 目錄
一
尼克·摩根
影響力的四要素 | 情感作用
二
羅伯特·西奧迪尼
掌握說服的科學(xué) | 回歸行為基礎(chǔ)
三
琳達(dá)·A. 希爾
肯特·萊恩貝克
管理者每天該做的三件事 | 建立信任、團(tuán)隊(duì)和關(guān)系網(wǎng)
四
約翰·安東納基斯
瑪麗卡·芬利
蘇·利希蒂
領(lǐng)導(dǎo)者魅力教程 | 吸引和激勵
五
南希·杜阿爾特
了解對方需求，才能說服他人 | 了解你的受眾，并與之產(chǎn)生共感
六
羅伯特·麥基接受布朗溫·弗賴爾專訪
講述故事，打動人心 | 為思想注入情感
七
凱文·霍根
便利貼的神奇說服力 | 建立親密的工作關(guān)系
八
邁克爾·D. 哈里斯
何時用事實(shí)和數(shù)據(jù)來推銷，何時訴諸情感 | 理性vs情感
展開全部
影響力 節(jié)選
掌握說服的科學(xué)
羅伯特·西奧迪尼（Robert Cialdini）
少數(shù)幸運(yùn)兒天生就有說服別人的能力，但大多數(shù)人都沒有這么幸運(yùn)。少部分人“與生俱來”就知道如何獲取聽眾的注意力，說服那些猶豫不決的人，并使自己的對立面倒戈。目睹這些說服大師施展魔法，我們既嘆服又沮喪。他們擁有魅力和口才，可以輕易地說服別人按他們的要求行事。同樣令人嘆服的是，受到勸說的人都急于服從要求，就好像他們迫不及待地要回報(bào)一項(xiàng)恩惠似的。
令人沮喪的是，這些天生的說服者往往無法解釋他們非凡的技巧,也無法將其傳授給他人。他們與人相處的方法是門藝術(shù)，藝術(shù)家通常更擅長做某事，而不是解釋某事。他們中大多數(shù)人都無法給我們這些魅力和口才并不出眾的人提供多少幫助，但我們?nèi)匀恍枰鎸︻I(lǐng)導(dǎo)崗位上的基本挑戰(zhàn)，即通過他人完成工作。企業(yè)高管疲于應(yīng)付這種挑戰(zhàn)，他們每天都要絞盡腦汁，想辦法激勵和調(diào)動高度個性化的員工隊(duì)伍。“我是老板”這張牌已經(jīng)過時了，即使這句話中沒有貶損和打壓任何人的意思，但在當(dāng)今世界中，跨職能團(tuán)隊(duì)、合資企業(yè)和公司間的伙伴關(guān)系已經(jīng)模糊了權(quán)力的界限，因此以領(lǐng)導(dǎo)的身份發(fā)號施令已經(jīng)不合時宜了。在這樣的環(huán)境下，說服技巧對他人行為的影響要比權(quán)力架構(gòu)的作用大得多。
這讓我們回到了*初的問題。說服技巧可能比以往任何時候都更有必要，但如果*擅長此事的人無法傳授技巧，那么高管如何才能獲得這項(xiàng)技能呢？我們要尋求科學(xué)的途徑。在過去的50年里，行為科學(xué)家進(jìn)行了多次實(shí)驗(yàn)，深度揭示了如何溝通才能引導(dǎo)人們做出讓步、順從或改變。相關(guān)研究表明，通過訴諸人類內(nèi)心深處的一些渴望和需求，我們就可以說服他人并獲得預(yù)想的結(jié)果。換句話說，說服的基本操作原則是可以被傳授、學(xué)習(xí)和應(yīng)用的。只要掌握這些原則，高管就可以利用科學(xué)的方法來協(xié)商、交易和洽談業(yè)務(wù)了。接下來，我將提出說服的6個基本原則，并給管理者介紹一些方法來實(shí)踐這些原則。
好感原則：人們喜歡那些欣賞自己的人
應(yīng)用方法：發(fā)現(xiàn)真正的相同點(diǎn)并給予真誠的贊美
被稱為“特百惠派對”的零售現(xiàn)象生動地體現(xiàn)了這一原則。特百惠產(chǎn)品的展示會均由個人舉辦，這些舉辦者幾乎都是女性，她們會把眾多的朋友、鄰居和親戚邀請到自己的家里。出于對女主人的好感，客人都愿意從她那里購買東西。這種心理作用在1990年一項(xiàng)關(guān)于人們在展示會上做出購買決定的研究中得到證實(shí)。研究人員喬納森·弗倫岑（Jonathan Frenzen）和哈里·戴維斯（Harry Davis）在《消費(fèi)者研究雜志》上發(fā)表文章稱，在做出購買決定時，客人對女主人的好感和他們對產(chǎn)品的喜愛程度相比，前者的作用是后者的兩倍。因此，特百惠派對上的客人購買東西不僅是為了取悅自己，也是為了取悅女主人。
特百惠派對的情況也適用于普遍的商業(yè)環(huán)境：如果你想影響他人，就要與之成為朋友。如何做到這一點(diǎn)呢？通過對照研究，我們已經(jīng)確定了幾項(xiàng)可以增加好感度的因素，其中有兩項(xiàng)因素格外重要——相同點(diǎn)和贊美。相同點(diǎn)可以拉近人們的關(guān)系。1968年，《個性雜志》刊登的一篇文章表明，在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)當(dāng)中，參與者在得知他們有著共同的政治信仰和社會價(jià)值觀后，彼此之間會挨得更近一些。另外，1963年發(fā)表于《美國行為科學(xué)家》的一篇文章指出，研究員F. B. 埃文斯（F. B. Evans）通過保險(xiǎn)公司記錄中的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)證明，潛在客戶更愿意從和自己有著相似的年齡、宗教信仰、政治觀點(diǎn)，甚至吸煙習(xí)慣的銷售人員那里購買保單。
管理者可以找到自己與新雇員、其他部門的主管，甚至新任老板之間的共同點(diǎn)，并借此和他們建立聯(lián)系。工作期間也可以隨意聊一聊，這是一個挖掘雙方共同點(diǎn)的好機(jī)會。無論是業(yè)余愛好、大學(xué)籃球隊(duì)，還是系列喜劇《宋飛正傳》（Seinfeld）的回歸，你總可以發(fā)現(xiàn)自己和對方有著某種共同的喜好。重要的是，你要盡早建立這種聯(lián)系，這樣你們再碰面的時候就會更加友善，彼此信賴。當(dāng)你試圖說服的人已經(jīng)傾向于你的時候，你的新項(xiàng)目就更容易獲得支持了。
贊美是另一種獲得好感的有效方式。受到贊美的人會陶醉其中，解除防御。有時候，你甚至可以言過其實(shí)地贊美他人。北卡羅來納大學(xué)的研究人員在《實(shí)驗(yàn)社會心理學(xué)雜志》上發(fā)表的文章指出，人們*喜歡那些對自己贊不絕口的人，即使這些人在夸大其詞。在《人際吸引》（Interpersonal Attraction）（Addison-Wesley出版社，1978）一書中，埃倫·貝沙伊德（Ellen Berscheid）和伊萊恩·哈特菲爾德·沃爾斯德（Elaine Hatfield Walster）通過實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，如果你能夠?qū)λ说奶刭|(zhì)、態(tài)度或表現(xiàn)做出積極的評價(jià)，對方就會對你產(chǎn)生好感，而且會心甘情愿地為你效勞。
除了建立富有成效的關(guān)系外，精明的管理者也可以利用贊美來修復(fù)受損或無效的關(guān)系。假設(shè)你是一個大型部門的主管，出于工作需要，你經(jīng)常要跟另一位主管（我們暫且叫他丹）打交道，但你并不喜歡丹這個人。無論你為他做了多少事，他都不滿足。更糟糕的是，他總是懷疑你沒有盡全力為他做事。你討厭他這種態(tài)度，他對你的能力和信譽(yù)顯然缺乏信任。盡管你們需要一起商討工作，但你不愿意跟他相處，結(jié)果，你們兩個人所在部門的業(yè)績都在下滑。
關(guān)于贊美的研究為改善這種關(guān)系提供了策略。雖然你在丹身上很難找到優(yōu)點(diǎn)，但是他一定有一些你真心佩服的東西，比如他很關(guān)心下屬，對家人負(fù)責(zé)，或者是職業(yè)操守還不錯。你下次遇到丹的時候，可以對他的優(yōu)點(diǎn)給予贊賞。讓他明白，你們至少在這方面有著共同的價(jià)值觀。我相信丹會消解他一直以來對你持有的負(fù)面看法，讓你有機(jī)會向他證明你的能力和善意。
互惠原則：人們會以同樣的方式給予回報(bào)
應(yīng)用方法：想要得到，先行給予
贊美很可能會使丹更加隨和、友善。即使他脾氣很壞，也會像一般人那樣用你對待他的方式來回饋你。如果你發(fā)現(xiàn)同事朝你微笑，并且你也同樣報(bào)以微笑，你就知道互惠原則是如何起作用的了。
慈善機(jī)構(gòu)可以依靠互惠原則來籌集資金。例如，美國傷殘退伍軍人協(xié)會多年來只是靠著一封精心制作的籌款信函，就獲得了18%這個相當(dāng)可觀的回應(yīng)率。而當(dāng)他們在信函里附上了小禮物后，回應(yīng)率幾乎翻了一番，達(dá)到35%。這份禮物（個性化的地址標(biāo)簽）非常微薄，更多的人愿意捐款是因?yàn)樗麄兊玫搅硕Y物，而不在于禮物的價(jià)值。
上述原理在辦公室也同樣適用。其中的一個體現(xiàn)就是，供應(yīng)商會在節(jié)日期間向各個采購部門贈送大量禮品，這不僅僅是為了傳達(dá)一種節(jié)日問候。1996年，多名采購主管在接受Inc. 雜志采訪時承認(rèn)，他們在接受了供應(yīng)商的禮物后，往往愿意購買其產(chǎn)品和服務(wù)，而在此之前他們本想拒絕購買。禮物在挽留員工方面也能起到意想不到的效果。我曾經(jīng)鼓勵讀者和我交流，通過實(shí)例告訴我影響力原則如何在他們的工作中起作用。有位在俄勒岡州任職的讀者給我寫信，說自己愿意為其主管效勞是出于以下原因。
他會給我和我的兒子送圣誕禮物，而且還送我生日禮物。我現(xiàn)在的工作沒有升職的機(jī)會，除非我調(diào)換到其他的部門，但我發(fā)現(xiàn)自己不愿意離開這里。我的老板快到退休年齡了，我想等他退休以后再離開……目前而言，我覺得自己有義務(wù)留下來，因?yàn)樗恢睂ξ液芎谩?
從根本上說，贈送禮物只是互惠原則*原始的應(yīng)用方式之一。就更高深的用途而言，管理者可以利用互惠原則獲得先行者優(yōu)勢，即首先示范其所期望的行為，進(jìn)而引導(dǎo)同事和員工效仿這一行為。通過這種方法，管理者可以在辦公室里營造積極的情緒和富有成效的人際關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者想從他人身上看到信任感、合作精神，或是友善的舉動，那么他自己應(yīng)該首先做出示范。
管理者在傳遞信息和配置資源的時候也適用此法。當(dāng)你的某位同事人手不足，而又需要盡快交差的時候，如果你能把自己團(tuán)隊(duì)中的一員借給這位同事救急，那么當(dāng)你需要援手的時候，你得到幫助的機(jī)會就會大大增加。你的同事在感謝你施以援手時，如果你能這樣說：“當(dāng)然，很高興能幫這個忙，我知道如果我有困難的時候你能幫忙，那對我多么重要”，那么下次他幫助你的可能性就會更大。
從眾原則：人們會效仿同伴的做法
應(yīng)用方法：盡可能借助同儕壓力
人類是社會性的動物，他們在思考、感受和行動的時候會受到周圍人的極大影響。我們憑直覺就可以獲知，實(shí)驗(yàn)也同樣證實(shí)了這一點(diǎn)。1982年,《應(yīng)用心理學(xué)雜志》率先發(fā)布了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：在南卡羅來納州的哥倫比亞市，研究人員為一項(xiàng)慈善活動挨家挨戶上門募捐，并同時出示一份已經(jīng)為這項(xiàng)事業(yè)捐款的附近居民的名單。研究人員發(fā)現(xiàn)，捐款者的名單越長，收到捐贈請求的人就越有可能捐款。
在被請求募捐的人看來，名單上朋友和鄰居的名字就是一種社會證明，讓他們知道自己應(yīng)該如何做出回應(yīng)。但如果這些名字都是隨機(jī)出現(xiàn)的陌生人，那么這份證明的效力就會差很多。20世紀(jì)60年代，《個性與社會心理學(xué)雜志》率先報(bào)道了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：研究人員要求紐約市民將撿到的錢包歸還失主。當(dāng)?shù)弥衅渌募~約人曾經(jīng)拾金不昧?xí)r，他們極有可能做出歸還錢包的舉動。但如果得知拾金不昧的是個外國人，他們的決定就不會受到什么影響。
從這兩項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中可以看出，同伴的說服力非常有效。科學(xué)研究印證了一個事實(shí)，相信大多數(shù)銷售人員已經(jīng)了解：當(dāng)滿意的客戶向潛在客戶推薦產(chǎn)品時，如果雙方有著相似的背景，那么此種推薦*為有效。這一經(jīng)驗(yàn)可以在管理者推行新的企業(yè)計(jì)劃時派上用場。假設(shè)你正在簡化部門的工作流程，但遭到了一群老員工的抵制。與其你親自說服員工認(rèn)識到這一舉措的益處，還不如讓一位老資格的支持者在小組會議上為這項(xiàng)舉措叫好。這位同事的發(fā)言比老板的話更有可能說服大家。簡而言之，相比于縱向施加的影響力，橫向施加的影響力效果*好。
一致性原則：人們履行自己明確做出的承諾
應(yīng)用方法：讓他們主動、公開、自愿地做出承諾
好感可以產(chǎn)生強(qiáng)大的力量，但說服力不僅僅來自別人對你本人、你的想法或你的產(chǎn)品的好感，你還要讓這些人對你想讓他們做的事情有一種義務(wù)感。施以恩惠是讓別人對你負(fù)有義務(wù)的可靠方式，另一種方式就是讓他們做出公開承諾。
我通過研究發(fā)現(xiàn)，一旦人們表明立場或公開聲明支持某一方，大多數(shù)人都愿意貫穿始終。其他研究也證實(shí)了這一發(fā)現(xiàn)，并且進(jìn)一步指出，即使是一個看似微不足道的小承諾，也能對未來的行動產(chǎn)生強(qiáng)大影響。以色列研究人員于1983年在《個性與社會心理學(xué)公報(bào)》上撰文，講述了他們是如何讓一個大型公寓住宅區(qū)的半數(shù)居民簽署了一份請?jiān)笗С譃闅埣踩私⒁粋休閑中心。這個出發(fā)點(diǎn)很好，而且工程不大，所以幾乎所有收到請求的人都同意簽名。在兩周后的全國殘疾人募捐日這一天，研究人員造訪了該住宅區(qū)內(nèi)的所有居民，并請求他們?yōu)闅埣踩耸聵I(yè)捐款。在未被要求簽署請?jiān)笗娜酥校邪霐?shù)多一點(diǎn)的人捐了款。但令人驚訝的是，在那些簽署過請?jiān)笗娜酥校谷桓哌_(dá)92%的人都捐了款。該住宅區(qū)的居民覺得他們有義務(wù)履行自己的承諾，因?yàn)樗麄兪恰爸鲃印薄肮_”“自愿”做出的承諾。這三個特征值得我們逐一分析。
強(qiáng)大的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明，積極主動的選擇（大聲說出來的、寫下來的或以其他方式表明的選擇）比未說出口的選擇對人們未來的行為影響更大。德利婭·喬菲（Delia Cioffi）和蘭迪·加納（Randy Garner）在1996年的《個性與社會心理學(xué)公報(bào)》中描述了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：一組大學(xué)生填寫了一份紙質(zhì)表格，表明自愿成為公立學(xué)校的艾滋病教育項(xiàng)目的志愿者。另一組學(xué)生得到的表格是一份不愿參與項(xiàng)目的聲明，因此他們未予填寫（表明自己不愿意參加這一項(xiàng)目）。幾天后，當(dāng)志愿者報(bào)到時，74%的到場者都來自填寫承諾表格的那一組。
管理者可以從中清晰地看到，要想說服下屬采取某種行動，那就需要讓有關(guān)這個行動的承諾落實(shí)到紙面。假設(shè)你希望你的員工更及時地提交報(bào)告，那么在你們達(dá)成了一致意見后，你要讓他在備忘錄中把這個決定寫下來，然后發(fā)送給你。通過這種方式，他履行承諾的可能性就會大大增加，因?yàn)樵谕ǔＧ闆r下，人們都會遵守他們寫下來的承諾。
有關(guān)承諾的社會維度研究表明，當(dāng)書面聲明被公開時，其力度會進(jìn)一步增強(qiáng)。1955年，《變態(tài)與社會心理學(xué)雜志》介紹了一項(xiàng)經(jīng)典實(shí)驗(yàn)：研究人員要求大學(xué)生對投射在屏幕上的線條長度進(jìn)行估計(jì)。根據(jù)要求，**組學(xué)生把他們的估算結(jié)果寫在紙上，并且簽上名字，*后把紙交給實(shí)驗(yàn)人員；第二組學(xué)生把他們的結(jié)果寫在了一塊可擦板上，然后立即將其抹掉；第三組學(xué)生根據(jù)要求只將結(jié)果記在心里。
然后，實(shí)驗(yàn)者拿出證據(jù)向這三組人表示，他們*初的選擇可能是錯誤的。那些僅僅把結(jié)果記在腦子里的人*有可能推翻他們*初的估算值，那些把答案寫下后就馬上擦掉的人更加忠實(shí)于**次的猜測結(jié)果，但在很大程度上，那些在紙上簽了名字并交給研究人員的學(xué)生*不愿意改變*初選擇。
這個實(shí)驗(yàn)強(qiáng)調(diào)的是，大多數(shù)人都希望自己能在別人眼中保持一致。我們回過頭來看那個遲交報(bào)告的員工。既然你知道人們都有這樣一種心理，那么在你成功地說服這名員工后，就要及時地將其承諾公開，以此強(qiáng)化這個承諾的力度。你可以給這名員工發(fā)一封電子郵件，上面寫：“我想你的計(jì)劃正是我們需要的，我把這份計(jì)劃給生產(chǎn)部的戴安娜和運(yùn)輸部的菲爾看過了，他們也認(rèn)為非常到位。”無論這些承諾以何種方式公布，都不應(yīng)該像人們獨(dú)自許下的新年愿望那樣，在無人知道的情況下沒多久就被放棄了。我們應(yīng)該把這些承諾公開，讓大家都能看到。
300多年前，英國作家塞繆爾·巴特勒（Samuel Butler）曾經(jīng)寫過一個對偶句，簡潔地解釋了為什么只有自愿做出的承諾才持久有效：“違背意愿屈從的人，仍然會保留自己的觀點(diǎn)。”如果一個人的承諾是被迫的、強(qiáng)制性的，或者是外界強(qiáng)加的，那么這就不是一個承諾，而成了一種討厭的負(fù)擔(dān)。試想，如果你的老板強(qiáng)迫你為某個政黨候選人的競選活動捐款，你會做何反應(yīng)？你會在私下投票時選擇那個候選人嗎？不太可能。事實(shí)上，莎倫·S. 布雷姆（Sharon S. Brehm）和杰克·W. 布雷姆（Jack W. Brehm）在他們1981年出版的《逆反心理》（Psychological Reactance，學(xué)術(shù)出版社）一書中通過數(shù)據(jù)表明，你反而會投那個候選人的競爭對手，為的就是表達(dá)你對老板高壓政策的不滿。
辦公室里也可能出現(xiàn)這種抵觸情緒，讓我們再回頭看那個遲交報(bào)告的員工。如果你想讓他的行為發(fā)生持久的改變，就應(yīng)該避免使用威脅或強(qiáng)制手段來讓他屈從。不然的話，他可能會把自己行為上的改變看成恐嚇的結(jié)果，而不是個人承諾做出改變。更好的方法是，找出該員工在工作中真正看重的東西（例如較高的工作質(zhì)量或者團(tuán)隊(duì)精神），然后告訴他及時提交報(bào)告與這些價(jià)值觀具有一致性，這樣該員工就有理由做出改變。由于員工認(rèn)可這些理由，所以即使在沒你監(jiān)督的情況下，他也會自覺規(guī)范自己的行為。
權(quán)威原則：人們會聽從專家的意見
應(yīng)用方法：顯示出你的專業(yè)性；不要認(rèn)為這是不言自明的
2 000年前，羅馬詩人維爾吉爾（Virgil）向那些尋求正確選擇的人提出了一個簡單的忠告：“相信專家。”這可能是個好的建議，抑或不是，但作為對人們實(shí)際行為的描述，這是無可辯駁的。例如，當(dāng)新聞媒體就某個話題發(fā)表了知名專家的觀點(diǎn)時，公眾輿論就會受到巨大的影響。《輿論季刊》在1993年發(fā)表的一項(xiàng)研究顯示，《紐約時報(bào)》的一篇有關(guān)專家意見的新聞報(bào)道會在全國范圍內(nèi)引發(fā)2%的民意變化。1987年在《美國政治科學(xué)評論》上撰文的研究人員發(fā)現(xiàn)，專家在全國性的電視媒體上發(fā)表觀點(diǎn)后，公眾輿論的變化幅度可以高達(dá)4%。有人可能會不屑一顧，認(rèn)為這些發(fā)現(xiàn)只是說明了公眾的順從性。但更合理的解釋是，在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)代生活中，一位受到認(rèn)可的專家可以為我們提供一條寶貴且高效的捷徑，幫助我們做出正確的決策。事實(shí)上，無論是解答法律、金融、醫(yī)療問題，還是技術(shù)方面的問題，都需要我們擁有大量的專業(yè)知識。我們別無選擇，只能依靠專家。
既然我們有理由聽從專家的意見，那么管理者就應(yīng)該在施加影響之前，確立自己的專業(yè)形象。令人不解的是，人們經(jīng)常錯誤地認(rèn)為自己的專業(yè)性是顯而易見的，自然會得到別人的認(rèn)可。在我和同事曾經(jīng)提供咨詢服務(wù)的一家醫(yī)院里就出現(xiàn)過這種情況。那家醫(yī)院的理療師因?yàn)橐粋問題感到沮喪，那就是他們治療的許多中風(fēng)病人一離開醫(yī)院就會放棄康復(fù)鍛煉。無論理療師多么頻繁地強(qiáng)調(diào)常規(guī)家庭鍛煉的重要性（事實(shí)上，這對于恢復(fù)獨(dú)立功能是至關(guān)重要的），但病人都聽不進(jìn)去。
通過和一些病人進(jìn)行談話，我們弄清了問題所在。病人對醫(yī)生的專業(yè)背景和培訓(xùn)經(jīng)歷都很了解，但他們對那些敦促其鍛煉的理療師的資歷知之甚少。填補(bǔ)這種信息空白的方法很簡單：我們只是要求理療主管人員把所有理療師的獎項(xiàng)、文憑和證書都掛在治療室的墻上。結(jié)果令人吃驚：按照要求堅(jiān)持運(yùn)動的病人增加了34%，此后這一比例從未下降。
我們感到無比滿足的不僅僅是有更多的病人聽從了醫(yī)生的指導(dǎo)，而是我們?nèi)绾巫龅竭@一點(diǎn)的。我們沒有愚弄或恐嚇任何一個病人，而是讓他們了解了更多的信息，使其自愿聽從理療師的建議。我們沒有虛構(gòu)事實(shí)，也沒有花費(fèi)時間或資源，工作人員的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)都是真實(shí)的——我們所要做的只是使其更加醒目。
管理者想要確立自己的專業(yè)形象有點(diǎn)困難。他們不能簡單地把文憑釘在墻上，然后等著所有人去看。這個問題需要一些微妙的處理方法。在美國以外的很多地方，人們在**次談?wù)轮岸加幸恍┥缃换樱ǔＪ窃跁婊騾f(xié)商的前一晚聚在一起吃個晚飯。這樣的聚餐可以使雙方的交談更加融洽，并有助于消除分歧（請回憶好感和相似性的理論），此外這還是一個樹立專門形象的好機(jī)會。你可以講講自己曾經(jīng)成功解決的一個問題，這個問題與第二天要討論的事項(xiàng)類似。你也可以在晚餐的時候說一說如何通過多年的鉆研掌握了一門高深學(xué)科——不是以一種自吹自擂的方式，而是將其作為日常交流的一部分。
誠然，我們不一定有時間進(jìn)行冗長的介紹。但即使在大多數(shù)會談之前的初步交談中，我們也總會有機(jī)會自然而然地交流幾句，簡單地提一下自己的相關(guān)背景與經(jīng)驗(yàn)。如果你能在初始階段提及你的個人信息，就有機(jī)會較早地樹立你的專業(yè)形象。這樣的話，當(dāng)討論重點(diǎn)轉(zhuǎn)到當(dāng)前的業(yè)務(wù)問題時，你說的話就會得到應(yīng)有的尊重。
稀缺原則：越是稀缺，越想得到
應(yīng)用方法：突出獨(dú)特的優(yōu)勢和獨(dú)家信息
多項(xiàng)研究表明，越是稀缺的物品和機(jī)會，就越被人們視為有價(jià)值的東西。這對管理者來說是非常有用的信息，他們可以根據(jù)稀缺原則利用好公司中有限的時間、物資供應(yīng)，以及獨(dú)一無二的機(jī)會。例如，你可以誠懇地告訴同事，老板要休長假了，我們得在老板休假前抓緊時間，好好表現(xiàn)，這樣就可以極大地調(diào)動員工的積極性。
管理者可以向零售商學(xué)習(xí)，在給出建議時不是告訴人們能從中得到什么，而是讓他們知道不按照建議去做就會失去什么。1988年，《應(yīng)用心理學(xué)》雜志刊登的一項(xiàng)針對加利福尼亞業(yè)主的研究證明了“損失語言”的力量。在研究當(dāng)中，一半的業(yè)主被告知，如果他們能給所有房屋加上隔熱層，每天就能夠省下一筆錢。另一半人被告知，如果他們不加隔熱層，每天就會損失一筆錢。當(dāng)聽到自己會遭受損失的時候，更多的人都會給房屋加上隔熱層。同樣的現(xiàn)象也存在于商業(yè)領(lǐng)域。1994年發(fā)表在《組織行為和人類決策過程》雜志上的一項(xiàng)研究表明，相比于潛在的收益，管理者在決策過程中更加關(guān)注潛在的損失。
管理者在擬定提議的時候應(yīng)當(dāng)知道，獨(dú)家信息比眾所周知的數(shù)據(jù)更有說服力。我的一個博士生阿姆拉姆·科尼辛斯基（Amram Knishinsky）在1982年寫了一篇關(guān)于牛肉批發(fā)商如何做出購買決定的學(xué)位論文。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)批發(fā)商得知海外的惡劣天氣會很快導(dǎo)致外國牛肉出現(xiàn)短缺時，他們的下單量翻了一番還多。但是當(dāng)他們得知還沒有其他人知道這個消息時，他們的訂單增加了600%。
如果管理者持有一些鮮為人知的消息，就可以利用獨(dú)家消息的說服力來助推自己的想法或計(jì)劃。下次你在辦公桌上看到這樣的信息時，不妨把你團(tuán)隊(duì)中的核心人物叫到一起。雖然這些信息本身可能寡然無味，但獨(dú)家性會為其帶來特別的光彩。你可以把文件推到桌子對面，并且說：“我今天剛拿到這份報(bào)告。本來要到下周才會發(fā)布，但我想讓你們先看一下。”這時你就會發(fā)現(xiàn)人們都想上前一睹為快。
請?jiān)试S我在這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)顯而易見的事情。除非真的是獨(dú)家消息，否則不要弄虛作假，不要以錯失機(jī)會為幌子誘騙他人立即行動。欺騙同事聽從你的意見不僅是不道德的行為，也是魯莽之舉。如果這個騙局被戳穿了——而且肯定會被戳穿——那不但會讓你*初取得的成效付之東流，而且還會導(dǎo)致他人對你也不誠實(shí)。請謹(jǐn)記互惠原則。
綜合應(yīng)用
這六條說服原則沒有什么深奧或晦澀之處,只是對我們通過直覺來評估信息和做出決策的方法做了清晰的解讀。因此，即使沒有接受過正規(guī)的心理學(xué)教育,大多數(shù)人也能輕易掌握這些原則。但在參加研討會和講習(xí)班的過程中，我發(fā)現(xiàn)有兩點(diǎn)需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。
首先，盡管為了清晰起見，我們對這六項(xiàng)原則及其應(yīng)用方法做了單獨(dú)討論，但這些原則要綜合應(yīng)用才能增強(qiáng)效果。例如，在討論專業(yè)資質(zhì)的重要性時，我曾建議管理者通過非正式的社交談話來確立他們的專業(yè)形象，這樣的談話不但可以傳達(dá)信息，同時也可以獲取信息。你在聚餐的時候可以讓對方知道你有業(yè)務(wù)能力與經(jīng)驗(yàn)，同時也可以了解這位同伴的背景和喜好——這些信息有助于你找到彼此的相同點(diǎn)并給予真誠的贊美。如果你能夠在展示專業(yè)性的同時建立起融洽的關(guān)系，那么你的說服力就會翻倍。當(dāng)你成功地說服聚餐的對象，就會鼓勵其他的人也加入進(jìn)來，這就是從眾原則的說服作用。
我想強(qiáng)調(diào)的另外一點(diǎn)是，能夠產(chǎn)生社會影響力的說服科學(xué)和其他門類一樣，也要遵守道德準(zhǔn)則。欺瞞或誘騙他人同意你的觀點(diǎn)不僅是不道德的行為，而且也不明智。即使不正當(dāng)?shù)姆椒ɑ蛘吒邏菏侄文軌蜃嘈ВЧ膊粫L久，其長遠(yuǎn)影響是有害無益的，尤其是在以合作信任為運(yùn)行基礎(chǔ)的組織中。
在我主辦的一個研討培訓(xùn)班上，一家大型紡織企業(yè)的部門主管生動地說明了上述要旨。她說自己供職的公司里有一位副總裁，總是以一種利用手段操縱他人，迫使各部門主管做出公開承諾。他不讓下屬有時間仔細(xì)考慮他的提議，而是在他們工作*繁忙的時候單獨(dú)找到他們，反反復(fù)復(fù)地描述他的方案有何優(yōu)勢，簡直讓人無法再忍耐下去。然后，他就會亮出撒手锏，對你說：“請加入我的團(tuán)隊(duì)來實(shí)施這個方案，這對我非常重要，你能支持我嗎？”由于懼怕、疲憊，并且急于把那人趕出辦公室，好繼續(xù)忙他們的工作，這些部門主管總是答應(yīng)他的要求。但是，由于這些承諾不是出于自愿，所以這些人也從來沒有履行過承諾，結(jié)果副總裁的計(jì)劃要么失敗，要么不了了之。
這個故事深深地影響了培訓(xùn)班的其他學(xué)員。有些人意識到自己也曾以類似的手段操縱過別人，不由得倒吸了一口涼氣。讓每個人不寒而栗的是，那位部門主管在說到上司的方案全盤崩潰時，臉上露出了微笑的表情。
不必多說，這個例子可以有效地說明，以欺騙或強(qiáng)制的手段運(yùn)用社會影響力原則不僅不道德，而且不實(shí)際。然而，這些原則如果得到恰當(dāng)運(yùn)用，就可以正確地指導(dǎo)決策過程。可靠的專業(yè)度、實(shí)際的義務(wù)、真實(shí)的相同點(diǎn)、真正的同伴影響、獨(dú)家消息，以及自愿做出的承諾，都可以使雙方受益。你不覺得讓所有人互利互惠是一件好事嗎？當(dāng)然，我不想強(qiáng)加于人，但如果你愿意，我希望你可以簡要地記錄下應(yīng)用這些原則的效果并發(fā)送給我。
影響力 作者簡介
尼克·摩根（Nick Morgan），作家、演說家、教練、Public Words公關(guān)咨詢公司總裁兼創(chuàng)始人。
羅伯特·西奧迪尼（Robert Cialdini），“影響力教父”、知名社會心理學(xué)家，西奧迪尼先后在北卡羅來納大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)取得博士學(xué)位并從事博士后研究工作，在亞利桑那州立大學(xué)執(zhí)教多年，從事社會心理學(xué)教學(xué)工作，現(xiàn)為名譽(yù)退休教授。西奧迪尼傾其整個職業(yè)生涯來研究影響力，在說服、順從和談判領(lǐng)域享有廣泛的國際聲譽(yù)。作為影響力咨詢公司的總裁，他帶領(lǐng)企業(yè)從事影響力的研究與培訓(xùn)，客戶包括：谷歌、微軟、思科、德國拜耳、可口可樂、畢馬威等世界500強(qiáng)企業(yè)以及肯尼迪政治學(xué)院、美國司法部等教育、政府部門。
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