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戰(zhàn)略定力 版權(quán)信息
- ISBN：9787559449399
- 條形碼：9787559449399 ; 978-7-5594-4939-9
- 裝幀：80g膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
戰(zhàn)略定力 本書特色
1. 世界商界領(lǐng)袖的經(jīng)營智慧。全球“芯片帝國”核心締造者之一，韓國“薪酬之王”權(quán)五鉉全面闡述自身的核心方法論。聚焦企業(yè)經(jīng)營的4大核心要素，剖析27個影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。不確定性時代企業(yè)生存必讀指南。 2. 中國企業(yè)的對標(biāo)典型。中國企業(yè)飽嘗“缺芯”之苦，韓國芯片產(chǎn)業(yè)卻始終在高歌猛進(jìn)。三星電子做為韓國高科技行業(yè)的支柱，其經(jīng)營模式和管理經(jīng)驗值得中國所有企業(yè)家借鑒。 3.構(gòu)建碾壓性優(yōu)勢的教材。三星自起誕生之日起，就非常善于利用不確定性，往往能將“危機(jī)”轉(zhuǎn)化為“契機(jī)”，并由此締造起了碾壓性的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略定力 內(nèi)容簡介
在經(jīng)營環(huán)境日漸復(fù)雜多變的情況下，企業(yè)生存和發(fā)展的根基到底是什么？企業(yè)如何才能扎實(shí)地屹立在不穩(wěn)定的“地面”上，并建立起壓倒性競爭優(yōu)勢呢？這一切的答案都是戰(zhàn)略定力。 三星電子從技術(shù)資源異常匱乏的韓國起步，并逐漸成長為優(yōu)選半導(dǎo)體行業(yè)的霸主，其 崛起過程一直都處于極大的不確定性之中。新技術(shù)的極速迭代，行業(yè)周期性地劇烈波動，市場格局的風(fēng)云變幻……然而，憑借權(quán)五鉉先生所展現(xiàn)的戰(zhàn)略定力，三星電子在駕馭不確定性方面顯得游刃有余。 在本書中，權(quán)五鉉多方面地闡述了自身的經(jīng)營理念和實(shí)踐經(jīng)驗。通過聚焦、組織、戰(zhàn)略和人才這些經(jīng)營內(nèi)核，權(quán)五鉉先生深入地解讀了戰(zhàn)略定力的構(gòu)建方式以及運(yùn)用過程。
戰(zhàn)略定力 目錄
目錄
前言 蛻變
死路：勇敢者的逆襲之旅
淬火：在虧損泥潭中永不言棄
變通：締造絕對優(yōu)勢的“化蝶”哲學(xué)
本質(zhì)：在半導(dǎo)體行業(yè)之巔的思考
**部分 領(lǐng)導(dǎo)者
1.領(lǐng)導(dǎo)力：為什么卓越的領(lǐng)導(dǎo)者極度稀缺
內(nèi)核：領(lǐng)導(dǎo)者的天性和外在能力
缺陷：能力短板的危害是根本性的
2.職能：引領(lǐng)企業(yè)無限趨近效率極限
角色：像大腦一樣分配權(quán)力
差距：優(yōu)劣的分野往往基于態(tài)度
3.使命：為企業(yè)設(shè)定新價值和存在意義
義務(wù)：維持企業(yè)“生存和發(fā)展”是及格線
未來本位：夯實(shí)企業(yè)生命力的立足點(diǎn)
持續(xù)進(jìn)化：企業(yè)經(jīng)營是一項無限性游戲
4.遠(yuǎn)見：用“永恒變革”對抗“永恒危機(jī)”
丟手絹游戲：企業(yè)衰落的一般模式
變革力：用實(shí)際行動贏得別人追隨
5.精力: 從知識到智慧的躍遷
時間瓶頸：滿負(fù)荷工作很難提升能力
減法：完美就在于無可減損
6.決策：與不確定性的一場較量
起點(diǎn)：一切決策都要從認(rèn)清自己開始
取舍：“魚和熊掌兼得”往往是幻想
第二部分 組織
7.架構(gòu)圖：目標(biāo)可執(zhí)行化的**步
草案：領(lǐng)導(dǎo)者必須主導(dǎo)組織的設(shè)計
部門名稱：名稱越明了，作用越清楚
部門職能：從源頭消除組織內(nèi)耗的隱患
8.部門負(fù)責(zé)人：一定要避免因人設(shè)崗
影子計劃：用應(yīng)急方案來培養(yǎng)未來人才
指標(biāo)設(shè)置：每年的關(guān)鍵性指標(biāo)不要超過三個
9.反內(nèi)耗：清理組織內(nèi)的各種割據(jù)勢力
輪轉(zhuǎn)：強(qiáng)制性地疏通內(nèi)部溝通渠道
拆除舒適區(qū)：讓所有負(fù)責(zé)人重新“回爐”
企業(yè)內(nèi)政治：要堅決開除唱反調(diào)的人
10.基本法：讓所有人有明確的行動指南
共識：圈畫整個組織的行動邊界
規(guī)劃：明確每一個人的行動方向
補(bǔ)充建議：公共部門的組織基本法
11.考核：維護(hù)士氣的根本永遠(yuǎn)是公正
評價：將各崗位與企業(yè)核心目標(biāo)關(guān)聯(lián)
獎勵：擺正業(yè)績和晉升之間的關(guān)系
處罰：賞罰分明比仁愛更有效果
12.會議：“為了開會而開會”是“效率癌癥”
材料修辭學(xué)：會議成了推卸責(zé)任的競技場
匯報黑洞：不要隨意浪費(fèi)下屬的時間
非正式談話：深挖不同意見的價值
第三部分 戰(zhàn)略
13.定位：明確企業(yè)所處的位置和未來方向
戰(zhàn)略基石：圍繞行業(yè)本質(zhì)思考發(fā)展路徑
約束條件：新老業(yè)務(wù)要采取不同的策略
戰(zhàn)線調(diào)整：果斷放棄沒有未來的業(yè)務(wù)
14.打造絕對優(yōu)勢：要強(qiáng)大到讓競爭對手望而卻步
顛覆式變革：甩開對手不能靠“修修補(bǔ)補(bǔ)”
創(chuàng)新意識：用“推倒重來”的魄力打破慣性
團(tuán)隊能量：讓企業(yè)立于不敗之地的核心競爭力
15.戰(zhàn)略阻力：越不容易往往意味著越需要
思維固化：經(jīng)驗很容易變成負(fù)擔(dān)
既得利益者：要堅決換掉喪失斗志的人
16.戰(zhàn)略聚焦：經(jīng)營企業(yè)不能靠“抽彩票”
傾斜策略：將資源向*有把握的業(yè)務(wù)集中
重要性排序：讓所有員工心中有相同刻度的尺子
17.虧損部門：在根本原因的基礎(chǔ)上尋找解決之道
關(guān)閉：不要在沼澤中越陷越深
投資：必要時要敢于加大虧損
18.新項目：圍繞業(yè)務(wù)的深層邏輯做文章
成熟市場：尋找與固有競爭力的協(xié)同關(guān)系
全新市場：組建充滿熱情的生力軍
生態(tài)：保障新技術(shù)項目成功的四大條件
19.談判：不要太執(zhí)著于“1加1等于2”的結(jié)論
通道：不要把解決問題的大門徹底關(guān)死
傾聽：給自己更多的思考時間
先行一步：要學(xué)會像檢察官那樣提問
第四部分 人才
20.選才：人事永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的頭等大事
探索精神：優(yōu)秀的人才都擁有極強(qiáng)的好奇心
可塑性：尋找人才不能完全靠“撿漏”
成長性：要為員工的進(jìn)步提供空間
21.匹配度：所有現(xiàn)成的能力都容易過時
大局意識：從企業(yè)生存的角度思考人事安排
3R方案：組織不能成為個人的附庸
22.教育：扎實(shí)的基礎(chǔ)是持續(xù)進(jìn)步的根本保證
專業(yè)性：先要構(gòu)建*基本的核心競爭力
階段性：在不同的位置上學(xué)習(xí)不同的東西
培訓(xùn)：先成才，再考慮如何成為管理者
23.賦權(quán)：強(qiáng)化責(zé)任感要從細(xì)微處著手
鼓勵“生育”：“育嬰師”永遠(yuǎn)不會有主人翁意識
誡律：連貫性和持續(xù)性非常重要
原則性：為自己的言行設(shè)置底線
24.溝通：領(lǐng)導(dǎo)者也存在自己的知識盲區(qū)
馴服“野馬”：跟蘇格拉底學(xué)反詰法
提問：引導(dǎo)員工學(xué)會自己解決問題
25.彈性：打造具有超強(qiáng)逆轉(zhuǎn)力的隊伍
靈活性：利用危機(jī)解決企業(yè)的老問題
提高“免疫力”：失敗的類型比失敗本身更重要
斗志：用克服逆境的方式證明自己
26.試金石: 注重小問題，才能避免大危機(jī)
復(fù)原能力：輸?shù)闷穑拍苤匦屡榔?
進(jìn)攻：只防守帶來不了勝利
后記 新的時代需要新的人才
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戰(zhàn)略定力 節(jié)選
遠(yuǎn)見：用“永恒變革”對抗“永恒危機(jī)” 如果外部環(huán)境一成不變，那么領(lǐng)導(dǎo)者或許可以墨守成規(guī)。如果沒有來自外界的沖擊或威脅，想必所有的生命體 都愿意永遠(yuǎn)待在自己的舒適圈里。然而，現(xiàn)實(shí)情況并不是總是如 人意的。世界唯一不變的可能就是它永遠(yuǎn)處在變化之中，人們總是時刻面臨著新的沖擊和威脅。任何企業(yè)所面對的外部環(huán)境都處于急速變化中，而且這種變化的程度在不斷加強(qiáng)。消費(fèi)者的喜好總是飄忽不定的，當(dāng)先前沒有的新產(chǎn)品和新服務(wù)涌現(xiàn)出來時，市場結(jié)構(gòu)就會發(fā)生顛覆性的變革。與其同時，政策層面的變化也會引發(fā)很多嚴(yán)重問題。 新的政策導(dǎo)向往往帶來完全不一樣的外部環(huán)境。另外，環(huán)境及自然災(zāi)害等問題如今開始變得日益突出，這些問題也屬于外部環(huán)境變化。當(dāng)然，這種外部環(huán)境變化通常是不受人的控制的。每當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，企業(yè)經(jīng)營者都會為尋求解決對策而絞盡腦汁。 如果無法阻止環(huán)境變化，那么就只能強(qiáng)化自己的適應(yīng)能力。面對外部環(huán)境的急劇變化，很多人反應(yīng)遲鈍。他們只會在火燒眉毛的情況下，才被動做出反應(yīng)。不過，那些真正優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者，通常會在事發(fā)之前便做好對策。即便與當(dāng)下的業(yè)績無關(guān)，他們也會對未來的情況進(jìn)行預(yù)判，并提前做好應(yīng)對準(zhǔn)備。通過個人敏銳的洞察力、下屬的匯報或者他人提供的信息，這些人往往能夠提前發(fā)現(xiàn)變化的征兆。 為什么會有這種差異呢？為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者反應(yīng)遲鈍，有的領(lǐng)導(dǎo)者卻能夠未卜先知呢？ 丟手絹游戲：企業(yè)衰落的一般模式 資深的企業(yè)經(jīng)營者總是希望在自己掌管企業(yè)期間，創(chuàng)造出豐厚的利潤，進(jìn)而讓自己卓越的管理能力得到認(rèn)可。在任期內(nèi)，他們往往會把所有的精力都放在追逐當(dāng)下的業(yè)績上，盡可能地擴(kuò)張能帶來當(dāng)期利潤的業(yè)務(wù)。這就是很多資深企業(yè)經(jīng)營者的行為方式。 說得更嚴(yán)重一些，他們只顧收割所有現(xiàn)成的果實(shí)，而毫不關(guān)心為未來留下種子。他們一點(diǎn)也不在乎企業(yè)適應(yīng)未來的能力，因為這要求他們推遲對眼前利益的收割。小時候，人們每次去郊游時都會玩“丟手絹”的游戲。當(dāng)其他小朋友把手絹偷偷放到你身后時，你一定要**時間察覺到，然后迅速追上那個丟手絹的小朋友。 很多資深的企業(yè)經(jīng)營者也會玩“丟手絹”這個游戲，說得更嚴(yán)重一些，他們是在“丟炸彈”。在炸彈引爆之前，趕緊將炸彈丟給別人，根本不管炸彈在別人手中是否會爆炸，只要在自己手中不爆炸就行。不僅資深的企業(yè)經(jīng)營者這么干，大部分企業(yè)經(jīng)營者其實(shí)都是如此，他們只要練就高超的“丟炸彈”技巧即可，根本無須暢想未來。 這樣的企業(yè)經(jīng)營者主要有以下三個特點(diǎn)： **個特點(diǎn)，對于外部環(huán)境的變化，他們采取了一味逃避的態(tài)度。外部環(huán)境在急劇變化，這種變化已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的生存和發(fā)展，然而他們卻全然不愿意睜開眼睛。這些人大部分在過去都獲得過成功，他們沉浸于過去的輝煌，自我陶醉；面對外部環(huán)境的變化，他們更愿意閉上眼睛，并墨守成規(guī)。因為過去曾經(jīng)成功過，所以他們認(rèn)為沒有必要求變。 第二個特點(diǎn)，對外界環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍。這些企業(yè)經(jīng)營者對外部環(huán)境的變化一點(diǎn)兒也不敏感，雖然有很多征兆表明環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，但他們依然拖拖拉拉，而不是采取果斷的措施。這種領(lǐng)導(dǎo)者顯然很缺乏敏銳的洞察力。 第三個特點(diǎn)，對外界環(huán)境變化判斷失誤。這種人不是反應(yīng)遲鈍，而是面對變化亂做決定。在我們周圍，這樣的大有人在。我想，可能是企業(yè)*高領(lǐng)導(dǎo)者這把權(quán)力的交椅讓他們迷失了判斷力。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，其至少有一半的工作應(yīng)該是分析形勢變化，為充滿不確定性的未來尋找方向。如果手頭工作紛繁復(fù)雜，他們就會受到拖累，從而無法看到變化正向自己走來。作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要切記，如果僅沉迷于眼前的業(yè)績，那么企業(yè)的前景便會暗淡無光。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該永遠(yuǎn)保持清醒的頭腦，放眼未來，時刻關(guān)注外部環(huán)境的變化。 比起現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更加關(guān)注未來。那么如何才能高效應(yīng)對不確定的未來呢？擁有未雨綢繆的洞察力，這一點(diǎn)固然重要，但更重要的是，面對未來，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時刻牢記自己肩負(fù)的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者的眼睛里不能只是裝著自己，對于那些與自己同呼吸、共命運(yùn)的企業(yè)員工，自己同樣有責(zé)任與他們共同迎接未來的挑戰(zhàn)。 那么，著眼未來，迎接變化，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何準(zhǔn)備呢？ **步，制定簡單易懂的共同目標(biāo)。 要設(shè)定一個目標(biāo)，并告知企業(yè)員工。領(lǐng)導(dǎo)者首先要明確自己期待的目標(biāo)是什么？然后還要取得下屬的認(rèn)同。要注意，目標(biāo)不能過于復(fù)雜，難以理解。不要制定一些不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，要用*淺顯、*明了的語言向企業(yè)員工闡述自己的目標(biāo)。如果目標(biāo)制定得過于復(fù)雜，那么每個人就會有不同的理解，進(jìn)而導(dǎo)致偏離軌道。另外，目標(biāo)過于復(fù)雜，每個人就會采用各自的方法去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣就無法形成合力。因此*終目標(biāo)一定要盡可能地簡單易懂、清晰明了。 第二步，羅列出“哪些事情可以不做”。 事先要排除那些影響變化的因素。如果領(lǐng)導(dǎo)者感到變革勢在必行，那么其企業(yè)可能已經(jīng)在這方面開展了許多工作。意識到問題，才會尋求對策，越是能夠意識到問題的企業(yè)，越是可能已經(jīng)嘗試了很多對策。在這個過程中，*重要的是列出一個單子，記下“哪些事情可以不做”。人們通常會把“要做的事情”羅列出來，而不去整理“那些可以不做的事情”。要想變革，首先要減少那些可以不做的事情，只有這樣，人們才可以爭取更多的時間去迎接變革。如果不把“這些可以不做的事情”去除，即使想推進(jìn)變革，領(lǐng)導(dǎo)者也會因為沒有時間而無法著手，因為他已經(jīng)把時間浪費(fèi)在沒有用的事情上了。 要想迎接變革，還需要擁有更多的空間。如果企業(yè)員工的工作堆積如山，即使目標(biāo)看起來再美好，他們可能也無法欣然接受。每個人每天可分配的時間是固定的，每個人的能力也有一定的局限，很多人往往渴望變革，但忽視了時間和能力的限制。 無論一個人能力有多強(qiáng)，只要超過了自己能夠承擔(dān)的負(fù)荷，他也會一敗涂地。因此，要想在有限的時間內(nèi)，發(fā)揮*大的潛能，通過變革，讓企業(yè)有一個美好的前景，一定要列出“那些可以不做的事情”，并告知企業(yè)員工。 第三步，分享成功案例。 要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，一定要將目標(biāo)細(xì)化。要不斷挖掘一些成功的案例，并與員工分享，這樣員工就會知道自己應(yīng)該朝哪個方向努力。尤其在剛開始的時候，與員工分享成功的案例，可以讓員工對什么是成功達(dá)成共識。*好能定期與員工分享成功案例，具體次數(shù)可以根據(jù)當(dāng)時的情況而定，但至少要保證一個月一次。只有這樣，員工們之間才有動力尋求變革。
戰(zhàn)略定力 作者簡介
1.三星電子原CEO，韓國“薪酬之王”，博鰲論壇理事會理事。 2.權(quán)五鉉先生在斯坦福大學(xué)取得博士學(xué)位后，即加入了三星，憑借過人的技術(shù)能力，在存儲器領(lǐng)域取得重大技術(shù)突破，從而為三星電子的未來奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。隨后，他轉(zhuǎn)戰(zhàn)管理崗位，并展現(xiàn)了卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力。正是在他的掌控下，三星電子逐漸發(fā)展為全球科技界領(lǐng)軍企業(yè)，成了名副其實(shí)的全球“芯片帝國”。 3.斯坦福理工科的背景使權(quán)五鉉掌握了縝密的邏輯能力和精準(zhǔn)的思考方式，東方文化的熏陶又他具有了卓越的大局觀和韌性。正是依靠這種交融性，權(quán)五鉉先生展現(xiàn)了超期的戰(zhàn)略定力，不但幫助三星數(shù)次將“危機(jī)”化解為“契機(jī)”，而且還借助不確定性建立起了碾壓性的競爭優(yōu)勢。
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