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避開采購黑洞 版權信息
- ISBN：9787500468936
- 條形碼：9787500468936 ; 978-7-5004-6893-6
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
避開采購黑洞 本書特色
采購成本降低5%,企業利潤增加10%!
如果把企業比喻成一輛馬車,那么采購和營銷就是馬車的兩個輪子。相對營銷而言,中國企業“采購”的輪子是十分弱小的,這使許多企業在微利時代失去了競爭力,直至陷入經營困境之中……
如果你是一個企業家,你應該閱讀這本書;如果你是位高級經理,你應該閱讀這本書;如果你是一名采購總監,你更應該閱讀這本書。
——斯道拉恩索。
本書將為您揭開現代企業采購管理的神秘面紗,使您完全掌握:
·如何改善采購組織;
·如何優化采購流程;
·如何降低采購成本;
·如何提升采購談判能力;
·如何完善供應商管理體系;
……
避開采購黑洞 內容簡介
采購部門是一個“賺錢”的部門！
“采購額下降5％，企業就可以增加10％的利潤！”
“采購的專業化管理被企業當成‘利潤中心’來經營，因為它是企業核心能力之一！”
“在BONEIMEN公司，如果采購額下降2％，可以提升3.7％的利潤！”
現代工商企業經營管理之道是通過制成品來換取合理的利潤。但原材料價格不斷地上漲及客戶的要求不斷地改變，諸如，產品品種變化大、批量小、交貨期短、質量高、價錢低等，都使得企業要達到這個基本原則變得越來越困難。企業要想維持競爭及保有合理的利潤，就只有紛紛發揮采購的功能及專長。爭取以*低的成本，適時地取得品質優良的合適材料或設備，以確保企業順利運轉并獲取微利時代的生存利潤。對制造業來說，采購成本占了生產總成本的55％～85％，若采購成本能降低5％～10％，則產品利潤可直接提升5％～10％。由此可見，采購在企業內具有不可或缺的重要地位。但是，采購的主要功能還必須要和銷售市場的推廣、研發、生產計劃、物料計劃、生產能力計劃、質量控制、存貨控制、庫存管理等環節互相協調及配合，才能獲得合理的投資回報率。基于采購管理在企業中的重要影響力，本書編者憑借多年的采購經驗，揭示了在采購管理中，降低成本、議價技巧、供貨商管理、供貨商交貨期管理、采購流程、品質管理等方面的內容，令讀者實實在在地掌握并學會運用采購的技能和技巧。
避開采購黑洞 目錄
序一
序二
前言
**章 采購管理的新型理念
**節 供應鏈管理體系下的現代采購模式探索
第二節 物流的沖擊對采購的影響
第二章 現代企業的主要采購方式
**節 電子化采購
第二節 JIT采購是什么
第三節 外包采購
第四節 不要把招投標采購做成“陽光下的交易”
第五節 集中采購與分散采購
第三章 采購的核心與采購流程優化
**節 采購的核心：服務
第二節 采購部門人員的組織
第三節 采購部門與生產、物流、財務、銷售等部門的交叉關系
第四節 采購流程的管理和控制
第四章 供應商的選擇
**節 如何依據公司發展目標制定選擇體系
第二節 供應商的開發、考察與信息管理
第三節 篩選供應商應考慮的因素
第五章 供應商的精細化管理
**節 交貨期管理
第二節 品質管理
第三節 供應商的服務及其他管理
第四節 供應商的關系管理
第五節 供應商的考核機制與改善供應商績效，
第六章 采購成本分析與控制
**節 “采”、“購”分開與降低采購成本
第二節 采購成本的結構與降低采購成本
第三節 供應商庫存管理系統VMI與降低采購成本
第四節 其他采購管理策略與降低采購成本
第五節 綜合采購方法推薦
第七章 采購談判與合同管理
**節 SWOT定位分析
第二節 談判前的準備
第三節 談判中的技巧
第四節 談判后的結束
第五節 談判綜合技巧瀏覽
第六節 合同管理
第七節 合同范本借鑒
序二
前言
**章 采購管理的新型理念
**節 供應鏈管理體系下的現代采購模式探索
第二節 物流的沖擊對采購的影響
第二章 現代企業的主要采購方式
**節 電子化采購
第二節 JIT采購是什么
第三節 外包采購
第四節 不要把招投標采購做成“陽光下的交易”
第五節 集中采購與分散采購
第三章 采購的核心與采購流程優化
**節 采購的核心：服務
第二節 采購部門人員的組織
第三節 采購部門與生產、物流、財務、銷售等部門的交叉關系
第四節 采購流程的管理和控制
第四章 供應商的選擇
**節 如何依據公司發展目標制定選擇體系
第二節 供應商的開發、考察與信息管理
第三節 篩選供應商應考慮的因素
第五章 供應商的精細化管理
**節 交貨期管理
第二節 品質管理
第三節 供應商的服務及其他管理
第四節 供應商的關系管理
第五節 供應商的考核機制與改善供應商績效，
第六章 采購成本分析與控制
**節 “采”、“購”分開與降低采購成本
第二節 采購成本的結構與降低采購成本
第三節 供應商庫存管理系統VMI與降低采購成本
第四節 其他采購管理策略與降低采購成本
第五節 綜合采購方法推薦
第七章 采購談判與合同管理
**節 SWOT定位分析
第二節 談判前的準備
第三節 談判中的技巧
第四節 談判后的結束
第五節 談判綜合技巧瀏覽
第六節 合同管理
第七節 合同范本借鑒
展開全部
避開采購黑洞 節選
**章 采購管理的新型理念
**節 供應鏈管理體系下的現代采購模式探素
管理大師哈理森（Harrison）曾經將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網。”同時，他認為供應鏈管理是為了與重要的供應商和用戶開展更有效的工作。在研究分析前人的基礎上，我們給出一個供應鏈的定義：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，經過制成中間產品以及*終產品，*后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、*終用戶連成一個整體的功能網鏈式的結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含了加盟的所有節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造、加工、組裝、分銷等過程，直到*終用戶。采購恰恰是這個鏈條上*初始的要素，并且是企業利潤循環的開始，但是目前，供應鏈管理已經上升到了企業管理的戰略地位，在此戰略地位下，鏈條中的采購也同樣得到了企業決策層的重視和青睞。
實際上，我們已經認識到采購對企業的影響是巨大的。但是，在高速發展中的中國市場。許多企業家對采購的關注和重視程度似乎正如德魯克所描繪的一樣，大部分企業的采購職能被忽視了。采購部門只是作為一個普通的職能部門，承擔了一些事務性的采購工作，根本談不上在供應鏈管理下進行采購，CEO對營銷和市場的關注遠遠超過了對采購的關注。
從筆者的工作實踐和觀察來看，在供應鏈管理的效用下。現代采購管理的模式集中表現在以下幾個方面：
1.關系管理：供應鏈管理顛覆了傳統的采購模式
如上所述，當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多元化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方式也跟著發生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考方式向面的和多維空間的思考方式轉化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維發生轉化。在經濟全球化的背景下，橫向思維正成為國際管理學界和企業界的熱門話題和新的追求，供應鏈管理就是其中一個典型代表。
在供應鏈中存在著各種合作伙伴關系，例如，供應商一制造商關系、制造商一分銷商關系，這些關系是指以供應鏈為基礎，在利益的驅動下，通過各種協議、契約結成的供應商與用戶之間共享信息、共擔風險、共同獲利的一種合作關系。各方合作的原因有多種：為了降低供應鏈成本，降低庫存水平，增強信息共享，改善相互之間的交流，保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性，產生更大的競爭優勢。顯然，這種合作關系必然要求各方強調合作、信任，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面有著良好的協調關系。所以，現代化采購就在供應鏈管理的操
縱下轉換為了在企業合作鏈條上的關系管理。
2.信息管理：鏈條上元素間的信息是共享的
眾所周知，供應鏈上的許多問題都可以歸結到鏈條上諸多企業間的信息共享問題，*為典型的就是“牛鞭效應”。因此，信息共享不僅使得鏈上的企業可以更好地安排采購的前置時間，生產作業計劃及庫存配送計劃，降低供應鏈的整體成本，更能促進合作企業間的相互信任。加快供應鏈整體對市場變化的響應。
然而，在供應鏈管理的實踐中，看似百利而無一害的信息共享實施起來卻并不簡單，“牛鞭效應”下的連鎖反應依然如陰影般籠罩在采購部門的頭上。為了提高下游客戶的滿意度和追求企業利潤盡可能的*大化，企業開始將采購需求信息共享給鏈條上的每個企業。這也被視為供應鏈管理的一個重要組成部分。
3.流程管理：供應鏈管理下的采購流程是嚴格分類和梳理的如果把企業比喻成為一輛馬車，那么采購和營銷就是馬車的兩個輪子。但是，就目前的狀況而言，中國企業“采購”的這個輪子依然是那么弱小，以至于企業發展缺乏縝密的采購管理計劃，并*終使企業的經營陷入采購的困境之中。中國企業采購能力弱是全方位的，建立一個完善的采購管理流程成為供應鏈管理目前亟待解決的問題。
我們先明晰一下供應鏈管理下的戰略采購流程與操作采購流程的區別：
（1）戰略性采購
●供應商的管理（選擇、評價、談判、數據維護、解決沖突、尋找新的供應商）；
●供應市場的研究和分析；
●制定降低成本的計劃和具體實施：
●改善采購流程的計劃和實施；
●制定采購戰略和采購策略：
●對交貨期、成本、供應商數量、付款期等重要指標負責；
●標準合同的制定：
●支持新產品開發。
（2）操作性采購
●需求預測；
●制定物料需求計劃：
●下訂單：
●庫存管理（指庫存水平）；
●貨物的接收；
●支付；
●與生產部門的協調；
●過程控制。
第二節 物流的沖擊對采購的影響
物流貫穿整個供應鏈，它連接供應鏈的各個企業，是企業間相互合作的紐帶。供應鏈管理賦予了物流與采購管理新的意義和作用，如何有效地管理供應鏈的物流過程，使供應鏈將物流、信息流、資金流有效地集成并保持高效地運作，是供應鏈管理要解決的一個重要問題。
一般認為。供應鏈是物流、信息流、資金流三個流的統一。那么，物流管理很自然地成為供應鏈管理體系的重要組成部分。供應鏈管理與物流管理的區別在哪里？一般而言，供應鏈管理涉及制造問題和物流問題兩個方面，物流管理涉及的是企業的非制造領域問題。兩者的主要的區別表現在：
（1）物流涉及原材料、零部件在企業之間的流動，而不涉及生產制造過程：
（2）供應鏈管理包括物流活動和制造活動；
（3）供應鏈管理涉及從原材料到產品交付給*終用戶的整個物流增值過程；物流管理涉及企業之間的價值流過程，是企業之間的銜接管理活動。
不過，物流管理在供應鏈管理中有著重要的作用。不同的行業和產品類型，供應鏈價值的分布也不同，但是我們可以看出，物流價值（采購和分銷之和）在各種類型的產品和行業中都占到了整個供應鏈價值的一半以上。在易耗消費品和一般工業品中，物流價值的比例更大，占80％以上，這充分說明了物流的價值意義。供應鏈是一個價值增值的過程，有效地管理好物流過程，對于提高供應鏈的價值增值水平，有著舉足輕重的作用。
從傳統觀點看，物流對制造企業的生產起到一種支持作用，被視為輔助的功能部門。但是，由于現代企業生產方式的轉變，即從大批量生產轉向精細的準時化生產，這時的物流，包括采購與供應，都需要跟著改變運作方式，實行準時供應和準時采購等。另一方面，顧客需求的瞬時化，要求企業能以*快的速度把產品送到用戶的手中，以提高企業快速響應市場的能力。所有的這一切，都要求企業的物流系統具有和制造系統相互協調運作的能力，以提高供應鏈的敏捷性和適應性。因此，物流管理不再是傳統的保證生產過程連續性的問題，而是要在供應鏈管理中發揮重要作用：
（1）創造用戶價值，降低用戶成本；
（2）協調制造活動，提高企業敏捷性；
（3）提供用戶服務，塑造企業形象；
（4）提供信息反饋，協調供需矛盾。
要實現以上幾個目標，物流系統應做到準時交貨、提高交貨可靠性、提高響應性、降低庫存費用等。現代市場環境的變化，要求企業加速資金周轉，快速傳遞與反饋市場信息，不斷溝通生產與消費的聯系，提供低成本的優質產品，生產出滿足顧客需求的顧客化的產品，提高用戶的滿意度。因此，只有建立敏捷而高效的供應鏈和物流系統才能達到提高企業競爭力的要求。供應鏈管理將成為21世紀企業的核心競爭力，而物流管理又將成為供應鏈管理的核心能力的主要構成部分。
供應鏈管理環境下的物流管理和傳統企業的物流管理的意義和方法不同。由于企業經營思想的轉變。為了保證供應鏈的企業之間運作的同步化、并行化，提高快速響應市場的能力，物流系統管理將面臨一系列的轉變。需解決以下幾個方面的問題：
（1）實現快速、準時交貨的措施問題；
（2）低成本、準時的物資采購供應策略問題；
（3）物流信息的準確輸送、信息反饋與共享問題；
（4）物流系統的敏捷性和靈活性問題；
（5）供需協調實現無縫供應鏈連接問題。
第二章 現代企業的主要采購方式
**節 電子化采購
成功地導入電子化采購，能為企業帶來良好的效益，世界著名的電子商務顧問咨詢公司Deliotte Consultin9的調查報告指出，一般企業都希望借由初步電子化的導入降低5％～15％的成本。而根據亞伯西集團（Aberdenn Group）的研究報告，電子化采購能夠減少超過70％的采購成本和采購時間。
中國正處于一個信息化和電子化的時代，市場上有著太多的有關電子化概念的炒作，這不僅使很多企業對電子化和信息化報有太高的心理預期，而且也使很多企業產生了“電子化困惑（E-Confusion）”，感到無所適從。
而電子采購，則是以幫助企業實施信息化為總目標，以企業的采購電子化為切入點，幫助企業逐步利用信息技術整合各種資源，提升企業的核心競爭力，以求達到更好的經營效益。現在，國內也出現了一些像電子招標網之類的職能性平臺，利用該電子交易網進行采購的企業有：上海日立、西安長虹、達能（上海）等；部隊、院校有：海軍北海艦隊、海軍潛艇學院等；地方政府機構有：青島市財稅局等。采購總額約達6億元人民幣。累計成交金額5.03億元。平均節支率為12％，單筆交易項目*高節支率達40.3％，為企業節約資金累計6832萬元。采購的貨物有：空調壓縮機零配件、電機生產線、模具、包裝材料、筆記本電腦、汽車等等。其中還包括一些國際性的采購。
從表面上看，這種方式好像為企業節約了一定的資金，并帶來了階段性的效益。但盡管如此，這樣的職能性平臺仍難以掩蓋它天生的弊端，例如，在供應商的管理及維護、合同保護、風險回避等方面就和企業的期望值還是有相當大的距離。況且，每個企業都有其特質，生產的產品也迥異，涉及的行業也不同，有些企業內部甚至有客戶指定供應商等。所以企業在選擇是否采用電子采購的時候要綜合考慮，適當選擇，并要盡量避免電子采購帶來的風險。具體表現如下：
1.從管理的角度考慮
電子化采購并不是簡單地引入軟件的問題。對于很多企業來說，ERP的導入或電子采購軟件的導入都是所謂的“一把手”工程，公司的高層領導一般都高度重視并親自“統率人馬”進行系統地導入工作。但并非所有的“一把手”工程都能奏效，因為ERP或電子采購軟件的導入往往需要對企業現有的操作流程進行重新整合，同時必須花費大量的人力、財力對各級管理人員及員工進行培訓，徹底地改變管理人員及員工的舊有觀念，使ERP和電子采購的推行是由下至上的，而并非由上至下的。另外，電子化采購的導入，企業還需要給供應商提供大力的幫助，除資金的投入外，技術的指導及人事培訓的指導都是不可或缺的。因此，企業導入電子化采購之前，需認真地制定技術及管理的方案，對所有可能產生的技術及管理風險要認真地加以評估。
2.成本風險
成本風險是企業導入電子化采購的*大風險。成本風險對企業導入電子化采購將產生很大的影響。就分析它的成本結構來看。占較大比例的主要為軟件、硬件及培訓成本。就推動電子化采購的企業而言，花巨資導入電子化采購系統后，可能因為管理及培訓跟不上.*終導致系統導入的失敗。但供應商是導致失敗的更主要的原因，制造商為了使電子化采購的效益達到*高，會讓供應商也導入電子化采購，從而使整個供應鏈的信息能互相交換并整合，但這必定會提高整個投資的成本。因為如果制造商本身不是供應商的主要采購商，那么某些供應商寧愿放棄以后合作的機會，也不愿意跟隨制造商導入電子化采購系統。因此，企業必須提供一些能吸引供應商導入該系統的有利條件，比如，投入少量資本輔助供應商引入系統，承諾向供應商增加訂貨量，并在供應商的培訓上投資人事成本等。
因此，企業除了需要對導入的成本進行核算外，還應對所有成本都進行認真地核算，以減少投資的盲目性。同時，企業必須充分考慮各種風險存在的可能性及出現的概率。從財務決策的角度講，導入電子化采購在某種意義上來說，是一種風險型的投資決策。所謂風險型決策，即指決策者對未來的情況不能完全確定，但對未來情況出現的可能性——概率的具體分布，是已知的或可以估計的。
案例：
A集團實施電子采購三部曲
提起A集團，很多人可能會感覺比較陌生。作為彩色電視機中*關鍵、*核心的技術部件——顯像管的制造商，A集團更多地扮演著幕后英雄的角色。根據權威統計資料顯示，國內每五臺彩色電視機中，就有一臺安裝的是A集團生產的顯像管。A集團是中國彩色顯像管行業當之無愧的龍頭老大，其產品和我們的日常生活是如此息息相關。
今年來．隨著彩電行業的快速升級換代和企業之間競爭的加劇，集團領導希望借助信息化手段，達到規范采購管理、降低采購成本的目的，并為企業效益的提高提供有力的支持。經過廣泛的市場調研后，A集團*終選擇采用北京網達信聯科技發展有限公司提供的電子采購系統。目前，該系統已經在A集團投入大規模的使用，使A集團在降低采購成本和提高采購效率方面，取得了巨大的成功。
選擇合適方案
早在三年前，A集團就開始嘗試使用電子采購系統，堪稱傳統企業的先行者，但是，受當時技術條件和社會背景的影響，這次嘗試的效果并不理想，電子采購系統成了“爛尾樓”工程，被擱置起來。
……
避開采購黑洞 作者簡介
馬曉峰，復旦大學管理學博士。德國漢堡大學工學博士、美國華盛頓大學訪問學者、美國采購協會會員。曾任中國第三方物流網CEO，司達物流信息系統管理（中國）公司總經理，復旦大學國際經營技術講習所副教授，上海勞動局職業指導中心顧問，上海緊缺人才辦公室指定顧問等。
他主講的課程有：“采購、庫存戰略管理和控制”、“物流與供應鏈管理、物料控制”、“渠道管理、物流成本控制物流的客戶服務”、“倉庫的流程性管理”、“運輸配送的戰略控制與管理”，“信息技術在物流運營中的管理”等。
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