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目標(biāo)真蹤:績效管理實(shí)務(wù)操作

包郵 目標(biāo)真蹤:績效管理實(shí)務(wù)操作

作者：張文著
出版社：北京出版社出版時(shí)間：2009-06-01
開本： 16開 頁數(shù)： 299
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價(jià):¥26.3(5.7折) 定價(jià)  ¥46.0 登錄后可看到會(huì)員價(jià)
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目標(biāo)真蹤:績效管理實(shí)務(wù)操作 版權(quán)信息

目標(biāo)真蹤:績效管理實(shí)務(wù)操作 本書特色

*適合中國國情的績效管理體系，蒙牛集團(tuán)董事長牛根生強(qiáng)力推薦。

目標(biāo)真蹤:績效管理實(shí)務(wù)操作 內(nèi)容簡介

按照寫作者的閱歷，圖書大概可以分成三類：
**類是“秀才寫書”，理論腿長，實(shí)踐腿短；
第二類是“干才寫書”，理論腿短，實(shí)踐腿長；
第三類是“雙才寫書”，理論腿長，實(shí)踐腿也不短。
績效管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度建立的重要組成部分，本書作者張文一條腿站在講臺(tái)上，另一條腿伸到企業(yè)中，通過多年的理論和實(shí)踐研究，*終提煉出了這套適合中國國情的績效管理體系。
本書逐一闡述了目標(biāo)設(shè)定、績效考核、績效面談、部門規(guī)劃、績效輔導(dǎo)和反饋等企業(yè)績效管理重中之重的問題，既有中外成果的篩選，也有個(gè)人創(chuàng)見的發(fā)掘，其中包括大量中國大型企業(yè)的真實(shí)案例，加之作者高屋建瓴的理論高度，使這本書具有很強(qiáng)的實(shí)際操作性，因此被業(yè)內(nèi)人士稱為“理論和實(shí)踐的焊接劑”。

目標(biāo)真蹤:績效管理實(shí)務(wù)操作 目錄

前言
**章　績效管理實(shí)施前需了解的知識(shí)
　**節(jié)　做好績效管理的前提
　　一、績效管理適用于所有的企業(yè)
　　二、做好績效管理的三個(gè)原則
　第二節(jié)　區(qū)分績效管理中的概念
　　一、目標(biāo)管理
　　二、指導(dǎo)反饋
　　三、績效考核
　　四、崗位責(zé)任制
　　五、業(yè)績管理
　　六、績效管理
　　七、六大概念之間的關(guān)系
　第三節(jié)　企業(yè)為什么要推行績效管理
　　一、如何追求企業(yè)效益*大化
　　二、激勵(lì)員工
　　三、公平公正原則
　　四、合理和諧法則
　第四節(jié)　實(shí)施績效管理的意義
　　一、基于經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略
　　二、股東回報(bào)率與績效管理的關(guān)系
　　三、實(shí)施績效管理的意義
　第五節(jié)　關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)
　　一、什么是關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)
　　二、關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)與績效管理
　第六節(jié)　績效管理是誰的工作
　　一、管人體系的內(nèi)容
　　二、管理課程的作用
　　三、何為*重要的管理之道
　　四、績效文化的建立
第二章　目標(biāo)設(shè)定
　**節(jié)　目標(biāo)管理系統(tǒng)
　　一、績效管理系統(tǒng)的實(shí)施程序
　　二、實(shí)施績效管理所需的技能，
　第二節(jié)　崗位主要職責(zé)
　　一、目標(biāo)和職責(zé)的清晰化
　　二、職責(zé)、目標(biāo)和計(jì)劃的區(qū)別
第三節(jié)　職責(zé)澄清
　　一、確定崗位職責(zé)
　　二、職責(zé)履行
　　三、填寫職責(zé)
　　四、書寫職責(zé)應(yīng)注意的問題
　第四節(jié)　目標(biāo)設(shè)定
　　一、目標(biāo)設(shè)定綜論
　　二、目標(biāo)管理和績效考核的關(guān)系
　　三、目標(biāo)基本概念
　　四、目標(biāo)來源
　　五、書寫目標(biāo)的原則
　　六、目標(biāo)制訂的SMART原則
　　七、填寫目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)，
　　八、確定目標(biāo)的步驟
　　九、目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)
　　十、計(jì)劃/考核表的制作流程
　　十一、如何填寫每月（季)計(jì)劃，考核表
第三章 績效考核
　**節(jié)　績效考核概述
　　一、企業(yè)為什么要推行績效考核
　　二、目前進(jìn)行績效考核的目的
　　三、績效考核的常見問題
　　四、績效考核的過程和步驟
　第二節(jié)　工作業(yè)績的考核
　　一、工作表現(xiàn)考核
　　二、工作能力不需要考核
　　三、工作業(yè)績和工作表現(xiàn)的權(quán)重比例
　　四、工作業(yè)績考核得分
　　五、工作表現(xiàn)的填寫原則
　　六、如何填寫每季（月)述職考核表
　第三節(jié)　業(yè)績考核應(yīng)注意的方面
　　一、業(yè)績考核過程中管理者的責(zé)任
　　二、績效考核過程中人力資源部的責(zé)任
　　三、制定業(yè)績考核評價(jià)記錄表
　　四、考核中可能出現(xiàn)的問題
　　五、考核辦法
　第四節(jié)　季（月)度考核與獎(jiǎng)金的發(fā)放
　　一、獎(jiǎng)金基數(shù)
　　二、獎(jiǎng)金系數(shù)
　第五節(jié)　績效考核小結(jié)
　　一、績效考核的總過程
　　二、培訓(xùn)與發(fā)展
　　三、職位管理
　　四、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)從何而來
第四章　年度規(guī)劃
**節(jié)　部門規(guī)劃
　　一、部門規(guī)劃的做法
　　二、部門的職責(zé)定位
　　三、部門的工作目標(biāo)
　　四、部門的工作計(jì)劃
　第二節(jié)　部門崗位職責(zé)
　　一、部門的組織結(jié)構(gòu)
　　二、部門的費(fèi)用預(yù)算
　　三、部門的資源需求
第五章　年終績效考評
　**節(jié)　績效考評的目的和意義
　　一、績效管理系統(tǒng)中存在的誤區(qū)
　　二、如何做好年度績效考評
　第二節(jié)　績效考評的內(nèi)容
　　一、主要內(nèi)容
　　二、被考核人的任務(wù)
　　三、評估方法
　　四、評估步驟
　　五、評估之后
　　六、設(shè)計(jì)評估制度所面臨的問題
　　七、設(shè)計(jì)有效績效評估制度的要求
　　八、績效評估體系的分類
　　九、績效考評的主要問題
　第三節(jié)　如何有效地實(shí)施年度考評
　　一、績效評估循環(huán)
　　二、績效評估系統(tǒng)
　　三、考評的兩個(gè)象限
　　四、績效管理決策樹
　　五、績效評估方法的技術(shù)要素
　　六、一些常用的績效評估的方法
　　七、績效評估中可能出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決方法
　第四節(jié)　實(shí)施年度績效考核的步驟
　　一、建設(shè)員工績效考核的系統(tǒng)
　　二、年度績效考核
　　三、績效考核中應(yīng)注意的問題
　　四、考核結(jié)果的運(yùn)用
　第五節(jié)　個(gè)人發(fā)展計(jì)劃
　　一、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃包括哪幾部分
　　二、發(fā)展需求分析
　　三、經(jīng)理在培訓(xùn)與發(fā)展中的作用
　　四、個(gè)人發(fā)展能力詞典
　　五、可供選擇的個(gè)人發(fā)展方案，
第六章　績效輔導(dǎo)、反饋
**節(jié)　總論
　　一、績效輔導(dǎo)的主要工作
　　二、績效輔導(dǎo)基本知識(shí)
　第二節(jié)　輔導(dǎo)員工必須具備的能力
　　一、聆聽
　　二、發(fā)問
　　三、區(qū)分
　　四、回應(yīng)
　　五、其他
　第三節(jié)　輔導(dǎo)員工的技巧
　　一、專注于行為方面
　　二、判斷問題
　　三、改善不良工作習(xí)慣帶來的好處
　　四、觀察情況采取行動(dòng)
　　五、維持明確的目的
　　六、討論要清楚明確
　　七、采納員工的意見
　　八、采取的重要步驟及其原則
　　九、總結(jié)
第七章　績效面談
**節(jié)　績效面談
　　一、面談的重要性
　　二、面談的步驟
　　三、面談的技能與技巧
　　四、面談的內(nèi)容
　第二節(jié)　年度績效面談
　　一、年度績效面談總流程
　　二、年度績效面談的目的
　　三、績效面談的內(nèi)容
　　四、績效面談的十項(xiàng)原則
　　五、績效面談的過程
　　六、面談檢查表
　　七、衡量績效面談的效果
　　八、反饋
　　九、溝通
第八章　績效管理相關(guān)文件
　一、年第——季度計(jì)劃/考核表
　二、年第——季度述職/考核表
　三、職能部門績效考核流程
　四、績效考核面談流程
　五、個(gè)人績效考核操作說明
跋
展開全部

目標(biāo)真蹤:績效管理實(shí)務(wù)操作 節(jié)選

**章　績效管理實(shí)施前需了解的知識(shí)
　　**節(jié)　做好績效管理的前提
在企業(yè)中推行和實(shí)施績效管理確實(shí)比較困難，因?yàn)榭冃Ч芾砩婕暗狡髽I(yè)中每個(gè)人的切身利益。在與企業(yè)交流的過程中，我們經(jīng)常聽到關(guān)于企業(yè)推行績效管理失敗的案例。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在我國的企業(yè)中實(shí)施績效管理，失敗的案例多于成功的案例，做得好的企業(yè)一般也比較少。
在推行績效管理的八年中，全國至少有上萬家企業(yè)聽過我講的績效管理，我至少親自為上百家企業(yè)做過績效管理的輔導(dǎo)和咨詢，這些企業(yè)來自不同的行業(yè)，有大型的能源業(yè)、快速消費(fèi)品業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、藥業(yè)、通信業(yè)、IT業(yè)、煙草業(yè)、食品保健品業(yè)、家電業(yè)等，甚至政府機(jī)關(guān)也找我們做績效管理。
由此可以看出：雖然績效管理在企業(yè)實(shí)施中比較困難，但是大多數(shù)企業(yè)對它還是抱有很大期望。在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)：只要按照科學(xué)方法扎實(shí)地實(shí)施績效管理，盡量減少摻雜人為因素，成功的機(jī)會(huì)還是很大的。
在八年的實(shí)踐過程中，我們的績效管理體系日益完善，實(shí)施技巧也越來越嫻熟，隨著經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，我們得到以下兩個(gè)結(jié)論：
（1）績效管理適用于所有的企業(yè)。
（2）做好績效管理要遵循三個(gè)原則。
　　一、績效管理適用于所有的企業(yè)
　 績效管理適用于所有企業(yè)、任何組織。我們研究發(fā)現(xiàn)：各企業(yè)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)各不相同，相互間的借鑒意義不大，比如聯(lián)想對電腦的研發(fā)過程和蒙牛對牛奶的研發(fā)過程，彼此間沒有借鑒作用；各企業(yè)的營銷方式的借鑒意義也不大，比如蒙牛做的“超級女聲”是一個(gè)非常成功的營銷案例，但是其他企業(yè)跟進(jìn)的各種選秀節(jié)目卻沒有超越“超級女聲”的，因?yàn)闋I銷需要?jiǎng)?chuàng)新而非借鑒；但是，各企業(yè)間的管理99％卻是相通的，企業(yè)間的管理經(jīng)驗(yàn)極具借鑒性。
我們的這套績效管理體系在各種企業(yè)和事業(yè)單位中進(jìn)行實(shí)踐，效果非常明顯，都取得了非常大的成功。實(shí)踐表明，績效管理適合于各種類型的組織。
　　二、做好績效管理的三個(gè)原則
　 在企業(yè)中，要做好績效管理，讓績效管理落地、生根、發(fā)芽、成長、開花、結(jié)果，需要在推行績效管理前秉持三個(gè)原則：
　　（一）績效管理應(yīng)該是“一把手”工程
　　績效管理不完全是人力資源部門的事情。
這個(gè)原則對績效管理非常重要。很多企業(yè)一直認(rèn)為績效管理是人力資源部門的工作，如果人力資源部以一己之力去推行績效管理項(xiàng)目，*后大多會(huì)以失敗而告終。這是為什么呢？因?yàn)樵谄髽I(yè)里，人力資源總監(jiān)與營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等管理人員是平級的，人力資源總監(jiān)在推行績效管理項(xiàng)目時(shí)，勢必會(huì)以一個(gè)指揮者的姿態(tài)出現(xiàn)，這樣必然會(huì)引起其他部門領(lǐng)導(dǎo)者的不服，從而阻礙整個(gè)績效管理工作的推進(jìn)。因此，我們的經(jīng)驗(yàn)是：績效管理一定是“一把手”的工程，只有“一把手”重視了，績效管理才有可能順利地推行，才有可能成功。
我們在為客戶做有關(guān)績效管理的咨詢之前，都會(huì)做一項(xiàng)固定的工作，那就是進(jìn)行企業(yè)總裁的訪談。假如某個(gè)企業(yè)人力資源部門的人找到我說：“張文老師，能不能幫我們來建績效管理體系呢？”我說：“行，沒問題，但在我做咨詢前必須先和你們老總做一次訪談。”在和老總做訪談前我會(huì)對他講：“我?guī)湍銈児就菩锌冃Ч芾恚夹g(shù)層面沒有問題，但是我要有‘尚方寶劍’。在推行績效管理的過程當(dāng)中，該重獎(jiǎng)的要重獎(jiǎng)，該重罰的不管是誰，哪怕是您的親戚也一樣要重罰，而且您必須全力支持。”很多企業(yè)老總都會(huì)答應(yīng)這樣的條件，*后推行起來，自然就會(huì)起到事半功倍的效果。
　　案例
某電氣公司是一家至今已成立十多年的家族式企業(yè)，該公司董事長兼總經(jīng)理李總的家族占有公司90％以上的股份。正因?yàn)槿绱耍暮芏嗉易宄蓡T都是公司的高層管理人員，中層干部中也有他的許多親戚和同學(xué)，所以很多管理制度的推行都會(huì)遇到不同狀況的阻力，很難實(shí)施到位。這家公司十幾年來不斷地推行各種管理模式，可*終都以失敗告終。
2003年，一次偶然的機(jī)會(huì)，這家公司的人力資源部部長和績效管理經(jīng)理聽到我講的績效管理課程后，非常興奮，認(rèn)為我們的績效管理系統(tǒng)很實(shí)用，于是請我到他們公司做有關(guān)績效管理的培訓(xùn)。后來我見到了李總，雙方談得很愉快，于是我開始幫這家企業(yè)建績效管理體系。
在推行績效管理方案的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)中層干部的執(zhí)行力非常弱。再好的方案做出來，很多人都不理會(huì)。因?yàn)槭羌易迨狡髽I(yè)，每個(gè)人都有這樣一種想法：“反正*后李總會(huì)給我面子，不會(huì)處罰我。”于是我想先要解決中層干部漠不關(guān)心的問題。
我主要通過以下兩個(gè)方面來著手進(jìn)行：
**，根據(jù)績效管理規(guī)定，所有干部都要與下屬進(jìn)行面談，不面談將受到處罰。有一個(gè)月，我發(fā)現(xiàn)，李總自己沒有和所管的七位副總進(jìn)行面談，我就和人力資源部商量，準(zhǔn)備按照績效管理規(guī)定，給李總相應(yīng)的處罰。人力資源部部長對我說：“他是老板，誰敢處罰他呀？”于是我親自去找李總，對他說：“李總，這個(gè)月您沒有按規(guī)定進(jìn)行面談。”李總說：“我談了。”我說：“那您談了幾位？”李總說：“這個(gè)月我28號才從加拿大回國，太忙了，所以只與三位副總進(jìn)行了面談，還有四位沒有來得及面談。”我說：“那根據(jù)規(guī)定，要對您給予相應(yīng)的處罰，并且要在全公司通報(bào)批評。我知道您是老板，但公司通過的績效管理規(guī)定，您必須要帶頭執(zhí)行，這樣也是給大家起一個(gè)表率的作用，處罰您也是為了給中高層管理人員敲個(gè)警鐘。”李總哈哈大笑道：“我認(rèn)罰，我認(rèn)罰。”*后這個(gè)月真罰了李總1000元，并且全公司通報(bào)批評。當(dāng)通報(bào)貼在公司大門口、食堂門口和公司網(wǎng)站上之后，所有管理者都非常震撼：“老板都被罰了，那我們還怎么去說情！”這讓所有干部都認(rèn)真對待績效管理的問題了。
當(dāng)然，就算所有干部開始做了，也不一定就能做好，也可能流于形式。
第二，我們把公司年度指標(biāo)分到各個(gè)部門，分得非常清晰，連職能部門都有清晰的部門年度目標(biāo)，然后和每個(gè)中層干部簽訂責(zé)任狀，也叫績效協(xié)議。績效協(xié)議簽后，他們知道老板對績效管理是認(rèn)真的了，于是，所有的干部一邊拿著績效協(xié)議與老總討價(jià)還價(jià)，一邊告訴他的下屬趕快做績效管理。他們之所以動(dòng)員下屬去做績效管理，是因?yàn)樗廊绻聦俨蛔隹冃Ч芾恚械腒PI指標(biāo)責(zé)任落在他一個(gè)人頭上，他將承擔(dān)不起。責(zé)任狀簽完后，他們開始求人力資源部幫助他們做績效管理培訓(xùn)，輔導(dǎo)他們做績效管理。
這個(gè)案例告訴我們，做績效管理一定是“一把手”的工程。這是我們得到的**個(gè)結(jié)論。
　　（二）績效管理體系必須要完善
　　1911年美國著名管理學(xué)家溫斯洛•泰勒在其出版的《科學(xué)管理原理》一書中提出的科學(xué)管理法，也就是一直沿用至今的計(jì)件制的考核辦法，以及今天所謂*先進(jìn)的平衡記分法，都是備受推崇的管理方法。全世界類似這樣的績效管理方法至少有20多種。對于這些績效管理方法，我們每一種都做過比較深入的研究。因此，在這本書里和大家一起探討的績效管理方法不見得是*先進(jìn)的，但是它可能是*適合中國企業(yè)和中國人性的一套績效管理方法。
管理和市場、研發(fā)不同，它有其特殊性。在一個(gè)企業(yè)里，當(dāng)研發(fā)方向出現(xiàn)了矛盾，一個(gè)工程師認(rèn)為該往這個(gè)方向研發(fā)，另一個(gè)工程師認(rèn)為該往那個(gè)方向研發(fā)，雙方出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，誰說了算？應(yīng)該是技術(shù)總監(jiān)或者總工程師說了算。當(dāng)市場策略或者促銷方向出現(xiàn)了矛盾，這個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理要做這樣的促銷，那個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理要做那樣的促銷，雙方達(dá)不成共識(shí)的時(shí)候，誰說了算？應(yīng)該是營銷副總經(jīng)理或者市場總監(jiān)說了算。但是，如果管理出現(xiàn)了矛盾，一個(gè)管理者要推行美式管理，另一個(gè)管理者要推行日式管理，一位部門經(jīng)理要做規(guī)范化管理，還有一位部門經(jīng)理要做親情化管理，各位管理者都達(dá)不成共識(shí)的時(shí)候，誰說了算？如果這個(gè)時(shí)候沒有人說了算，各個(gè)部門按照各自部門經(jīng)理的理解，做著不同的管理實(shí)踐，整個(gè)企業(yè)的思想和管理就成為所謂的“百花齊放”，從而形不成企業(yè)的合力和凝聚力。是“百花齊放”式管理對企業(yè)業(yè)績好處大，還是“統(tǒng)一思想”式管理對企業(yè)業(yè)績好處大？答案是不言而喻的。企業(yè)只有“統(tǒng)一思想”，才能使員工心往一處想，勁往一處使，追求一致的目標(biāo)，從而創(chuàng)造企業(yè)效益的*大化。
　　……

目標(biāo)真蹤:績效管理實(shí)務(wù)操作 作者簡介

張文，標(biāo)易管理模式創(chuàng)始人，中國績效管理第一人，原蒙牛乳業(yè)集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)，聯(lián)想集團(tuán)管理學(xué)院培訓(xùn)顧問。 現(xiàn)任北京標(biāo)易管理咨詢有限公司董事長，4家上市公司總裁顧問，7家大型公司企業(yè)管理教練，中國慈善協(xié)會(huì)北京西城區(qū)委員，民建企業(yè)家委員會(huì)委員，民建北京西城區(qū)委員。

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