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訂閱:數字時代的商業變現路徑 版權信息
- ISBN：9787508696317
- 條形碼：9787508696317 ; 978-7-5086-9631-7
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
訂閱:數字時代的商業變現路徑 本書特色
1、YouTube首席商務官，前Netflex內容副總裁，首次系統講述視頻行業的商業策略和變現路徑。 2、視頻媒體如何實現跨越式發展，媒體行業的未來又將出現什么新機遇？本書從行內高層角度給出了啟示。 3、Netflex創始人兼CEO里德·黑斯廷斯 領銜推薦。
訂閱:數字時代的商業變現路徑 內容簡介
數據顯示，年輕人現在每天看視頻的時間已經超過電視。一般觀眾每天看1小時15分鐘數字視頻，這個數字還將增長。數字視頻的增長不是線性的，而是指數級的。數字時代如何實現創意變現？視頻平臺如何提升自己的品牌認知和廣告號召力？想要在這個龐大的媒體生態中占據流量入口，你需要先了解YouTube。在過去的10年里，互聯網視頻平臺YouTube已經像60多年前的電影、廣播和電視的發明一樣，深刻地改變了媒體和娛樂產業。這本書披露了YouTube如何成為流行文化明星的創意陣地，以及數字視頻是如何重塑媒體生態的。如何推動內容創新，視頻分發的邏輯是什么，如何增加訂閱，如何取悅廣告主又不讓粉絲反感，這本書是了解這家暴發性增長公司的靠前手資料。
訂閱:數字時代的商業變現路徑 目錄
目錄
前 言
第 1 章 人人都能創作：播主的興起
第 2 章 爭奪用戶時間：讓注意力成為變現工具
第 3 章 制造互動：放大內容黏性和影響力
第 4 章 自制內容的爆發性傳播：追求真實性和新鮮感
第 5 章 搶占用戶：內容的全球分發
第 6 章 網絡視頻：不同于電視的吸引力
第 7 章 細分領域的機會：小眾的逆襲
第 8 章 縮小“廣告狂人差距”：打造主流影響力
第 9 章 訂閱：數字時代的創意變現
第10章 新聞行業新氣象：讓用戶進入現場
第11章 定制推送直達受眾：如何成為受歡迎的廣告
第12章 流行孵化：音樂產業重回巔峰時刻
第13章 占據流量入口：移動消費的超速增長
結 語 通往世界的窗口
致 謝
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訂閱:數字時代的商業變現路徑 節選
這意味著我們需要探索其他方式。 對于那些沒有到達**人氣的YouTube 播主來說，他們有必要去嘗試爭取多種形式的收入來源，比如周邊商品銷售、播客和品牌贊助等。這些變現方式其實跟電視明星沒有多大差別，除非你是茱迪法官（她在2016 年的演出合約價值高達4700 萬美元），否則商品代言仍然是你的一個重要收入來源。 在我們舉辦的一場廣告主大會上，約翰?格林向我們*大的廣告主表示，他和弟弟從YouTube 頻道賺取的廣告收入還比不上他們周邊商品的銷售額。事實上，廣告收入僅占他們整體收入的20%，而且這個比例還在不斷下降。正如我在上一章提到的，你可以在YouTube 上通過不同的方式取得成功，但幾乎所有成功的創作者都有不止一種變現手段。 而YouTube 要做的就是探索新的商業模式，一種符合當前媒體行業發展趨勢的變現方式：訂閱。 長期以來，媒體行業主要依賴三種收入來源：廣告、交易和訂閱。報紙和雜志的收入來自平面廣告、報刊亭銷售和讀者訂閱。電視網絡會播放電視廣告，銷售DVD，向有線和衛星電視收取聯盟費用（由有線和衛星電視的訂閱用戶支付）。音樂產業原來主要的收入來源是唱片和CD 銷售，現在更多的是依賴數字交易、廣告和訂閱。 由于流媒體服務的興起，消費者購買實體音樂和視頻的意愿減弱，來自交易的收入也隨之降低。另一方面，來自數字廣告和訂閱的收入開始提升。 YouTube 的商業模式是建立在視頻廣告之上的，而且這將一直是我們的業務核心，因為這是我們能向世界范圍內不斷增長的用戶免費提供內容的基礎。然而，盡管YouTube 提供的免費體驗已經足夠優秀，但是Netflix 和Spotify 等公司的成功表明人們還是愿意為自己喜歡的高級功能付費。 不過人們是否愿意為音樂、電影或電視節目付費又是另外一個問題了。對于經歷過Napster、文件分享服務和社交媒體鼎盛時期的千禧一代，很多人都質疑他們對娛樂內容的付費意愿。但事實證明，吸引人們為自己喜歡的東西付費是一個相當可行的商業模式，而且收費統一、定期訂閱的模式是一種更可靠的收入來源。 訂閱服務在智能手機的推動下得到了迅猛發展。媒體咨詢公司Activate 的一項研究表明，訂閱服務已經成為移動經濟的主導商業模式。2011 年，訂閱收入僅占前100 名非游戲應用收入的17%，其他收入來自一次性收取的下載交易費用或者“免費增值”模式——用戶可以在免費應用中通過付費解鎖更多功能。 但是到了2016 年，這個比例出現了扭轉，在游戲以外仍然采用下載收費和免費增值模式的應用已經很少見了，而來自付費訂閱的收入占比則飆升至86%。大多數收入*高的付費訂閱應用都是視頻或音樂流媒體服務，比如HBO NOW 和Pandora，但《紐約時報》和《華盛頓郵報》等應用的訂閱收入也不容小覷。事實上，《紐約時報》在2011 年推出數字訂閱服務以后，他們的訂閱收入增速首次超過了廣告收入。 訂閱模式的崛起也不僅限于媒體行業。幾乎所有類型的體驗，從約會（Tinder）到冥想（Headspace）再到個人護理（Dollar Shave Club），都在轉向訂閱模式。現在你可以通過訂閱的方式買到太陽能（Sunrun）、名貴手表（Eleven James）和晚餐（Blue Apron）。鑒于智能手機用戶早已習慣每個月為手機套餐支付大筆話費，在這個基礎上增加一些收費合理的訂閱服務也顯得不難接受，尤其是它們只需要用戶在手機屏幕上點擊幾下即可完成訂閱。在這種便利性的支持下，訂閱服務對移動經濟的重要性不亞于數字廣告之于互聯網經濟。 當然訂閱服務也有自己的缺點。由于沒有一個“轉化漏斗”——可以被說服轉化為付費用戶的免費用戶群體，它們將很難吸引*初的用戶。這也是為什么現在有很多公司會先提供帶廣告的免費服務，再升級為付費訂閱服務。跟免費服務相比，訂閱模式還會帶來更高的用戶流失率。另外，訂閱的商業模式還需要一系列直接面向消費者的交流能力，比如付款收取和專門的客戶服務，這是很多公司都做不好的事情。 但如果消費者沒有在*初幾個月流失掉，他們的訂閱費用將很有可能成為一筆輕松穩定的收入來源。對于相對依賴廣告收入的媒體公司而言，這種穩定性在經濟不景氣的時期顯得尤為重要，因為這種時候廣告預算通常是企業*先削減的支出。你可能會認為精明的消費者會在困難時期減少娛樂支出，但事實證明有線電視和移動通信產業在經濟衰退時期反而表現堅挺，Netflix 和亞馬遜Prime 的發展也體現了同樣的道理。 在擁有15 億全球用戶作為轉化漏斗的支撐下（而且我們的很多用戶都在期待無廣告的使用體驗），我們決定打造一個高級訂閱版本的YouTube，并*終將其命名為YouTube Red。 YouTube Red 在正式上線之前經過了數次迭代。按照*初的設想，它應該是一項旨在與Spotify 和Pandora 競爭的音樂訂閱服務，但它的特色是能提供無廣告的音樂視頻。除了能聽到跟其他音樂流媒體服務一樣的官方專輯和單曲以外，你還能在這里找到YouTube 上的海量翻唱、混音和采樣內容。為了實現這點，我們的團隊投入了大量的時間精力去索引YouTube 的全部音樂內容，還重新整理了相關的元數據。*終在2014 年發布了一個測試版本的產品，叫作YouTube Music Key，用戶可以通過這項服務欣賞無廣告音樂視頻，并把這些內容離線緩存到自己的手機上。 然而我們很快就發現，我們為音樂視頻和其他YouTube 內容設定的界線會讓測試用戶感到困擾。盡管我們花了很大的力氣去區分音樂和非音樂內容，但我們的觀眾仍然會遇到一些極端情況。如果他們很喜歡的一首歌被用作一段滑板視頻或動畫片段的背景音樂，那它應該被如何劃分？為什么他們在觀看這些視頻時不能去掉廣告？為什么他們不能把這些內容離線緩存到手機上？ 我們意識到對于觀眾來說，為音樂和其他內容劃出一條不可逾越的界線并非*佳體驗，他們需要的是包含所有YouTube內容的高級服務。因此我們在2015 年開始了一項極其艱巨的工作——與我們所有的合作伙伴（人數高達數百萬）重新簽訂內容授權協議，從而將他們的內容納入我們新訂閱的服務之中。這就是YouTube Red 的誕生歷程。 以每月10 美元的價格，YouTubeRed 的會員可以觀看無廣告的YouTube 視頻、離線緩存視頻，以及在切換到其他應用時保留YouTube 視頻在后臺播放。我們每月收取的訂閱費用會根據用戶的觀看時長分攤給每一位創作者，而且訂閱服務的收費也能確保我們的合作伙伴賺取比廣告分成更高的收入。 我們從一開始就把YouTube Red 定義為面向移動用戶的訂閱服務。雖然你可以在手機上觀看Netflix 和HBO NOW 等訂閱服務的視頻，但是在大多數情況下它們都是在電視或平板電腦上播放的，因為電影和電視劇這種長時間的內容更適合坐在沙發上用大屏幕觀看。 YouTube Red 有著不一樣的定位。比起坐在電視前的觀眾，它更符合移動觀眾的需求。YouTube 視頻會比一般的電視節目或電影短，所以它們更適合用戶在移動場景下利用碎片時間來消費。如果你看的是教學視頻，便攜性就變得尤其重要，比如你需要在水槽下或者車庫里觀看這些視頻。YouTube Red 的離線緩存視頻和后臺播放音頻都是移動優先的高級功能。 為了提升YouTube Red 會員的吸引力，我們也開始投資制作原創節目：由我們*當紅的明星出演的節目、電影和紀錄片。不過我們在這個方面也走上了與Netflix、HBO 和亞馬遜不一樣的道路。它們主要專注于投資高預算的重量級制作，我們會選擇一些已經在YouTube 上擁有較好觀眾基礎的明星和內容風格。這種模式主要是為了滿足YouTube 粉絲已有的喜好。 YouTube Red 的早期成績已經十分亮眼，它的訂閱用戶增長速度超出了我們的預期。而且我們轉向訂閱模式的做法也受到了漢克和約翰等創作者的歡迎，他們曾公開質疑廣告這種商業模式是否適合網絡視頻。 他們其中一個觀點是，創作者目前從視頻廣告那里獲得的收入比不上電視廣告。在參觀YouTube 總部期間，漢克跟我們討論了YouTube 廣告的未來，他跟我們分享了自己的一個觀察。“很奇怪的是，”他說，“在我居住的小鎮上有兩家制作公司。一家是我的YouTube 制作公司，另一家是專門制作電視真人秀節目的公司。我們的觀眾數量可能是他們的十倍，但他們賺的錢可能是我們的十倍。” 除了單純的收入問題，漢克和約翰表示廣告模式還有另一個更為致命的缺陷：由于廣告需要向盡可能多的人展示，才能發揮*大的效果，因此那些吸引大眾眼球的內容將能得到更高的廣告收益，這點就跟YouTube 擁抱小眾內容的精神背道而馳。 約翰告訴我，“社交網絡的基礎架構決定它總是在追求更多”——更多點擊、更多觀看量、更多點贊、更多分享。相比起能帶來有趣觀點或精神啟發的內容，廣告更偏好那些滿足人們*底層情感的內容，比如震驚、幸災樂禍、性興奮，以及對可愛事物的喜愛，而它們所對應的內容就是惡作劇和失誤，屁股和胸部，小孩和貓咪。 “你可以上BuzzFeed 看看，人們只能給上面的文章打上‘搞笑’‘什么鬼’‘可愛’‘失誤’‘ 我的天’這樣的標簽。”約翰說道，“從來不會有一個按鈕上面寫著‘感謝你向我解釋了這么復雜的一個概念’。” “美味”和“營養”內容之間的對立一直存在于YouTube。YouTube 剛剛成立的時候，它的創始人*早的一個決定就是禁止色情內容，因為他們擔心這些內容會像野草一樣迅速占領整個網站。多年以后，隨著我們開始引入根據觀看量推薦視頻的算法，某些帶有誤導性標題或縮略圖的視頻會更容易被推薦到首頁。我們的用戶以為自己要點開的視頻是一個*新的電影預告片，某場體育賽事的回放，或者一段熱門的新聞視頻，但到頭來發現那只是某個用戶在討論相關的話題，甚至是完全無關的內容。雖然我們在努力限制垃圾內容，尤其是那些惡劣的點擊陷阱（這是一項持續的工作），但顯然我們需要采取更有力的措施。 經過大量內部討論后，我們決定將內容推薦算法的排序依據從觀看次數調整為觀看時長。觀眾愿意為某個視頻投入的時間能很好地反映其內容的價值，而觀看量很容易會被標題誘導的點擊抬高，觀看量高的內容并不一定是觀眾喜歡的。 在我們剛開始按照觀看時長調整推薦算法的那天，我們的整體觀看量一下子下跌了接近20%，這個跌幅十分驚人，毫不夸張地說，我們公司內部有很多人都崩潰了。但是在觀看次數暴跌的背后，我們發現YouTube 的觀眾數量并沒有減少，而且他們的觀看時長反而增加了。這次調整達到了它應有的效果：觀眾整體觀看時長的提升，意味著有更多的人在YouTube 上花費更多的時間。 這項舉措讓我們在2016 年達成了一個重要的里程碑，我們的觀眾每天在YouTube 上的觀看時長突破10 億小時。
訂閱:數字時代的商業變現路徑 作者簡介
羅伯特?金奇爾（Robert Kyncl） YouTube 首席商務官，先后供職于三家當代極具創新精神的媒體公司：HBO、Netflix 以及現在的YouTube。曾任Netflix 內容副總裁，負責電視節目和電影的內容采購工作，現在負責YouTube 的銷售、市場拓展和合作伙伴業務等。 馬尼?佩伊萬（Maany Peyvan） 谷歌公司首席文案之一，負責為YouTube 創作評論和社交媒體內容。他曾經在奧巴馬政府擔任美國國際開發署的首席講稿撰寫人。
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