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價值之道:公司價值管理的最佳實踐

包郵 價值之道:公司價值管理的最佳實踐

作者：魏斌
出版社：中信出版社出版時間：2017-02-01
開本： 32開 頁數： 506
本類榜單：管理銷量榜
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價值之道:公司價值管理的最佳實踐 版權信息

  • ISBN：9787508694504
  • 條形碼：9787508694504 ; 978-7-5086-9450-4
  • 裝幀：精裝本
  • 冊數：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>>

價值之道:公司價值管理的最佳實踐 本書特色

◎在資本約束的環境中，如何保障企業的現金流？在企業發展的過程中，如何提升增長的質量？在市場的快速變化中，如何讓企業持續創造價值？

◎5C價值管理體系創始人魏斌用全新的價值管理理念重新定義企業價值創造的本質，重新闡釋企業管理的價值基礎，重新構建企業的價值管理工具。

◎書的內容以金融和財務為切入點，讓我們從整個企業持續發展的角度出發，站在企業價值創造的層次，看到一家企業在不同層面上、不同發展階段所要具備的能力，管理的思路、方法和基本原則。

◎5C價值管理體系緊緊圍繞價值理念核心，結合作者本人對公司價值的深刻頓悟和20多年的企業管理實戰經驗，構建了能為企業所用的行之有效的價值管理工具。

◎魏斌先生長期就職于華潤集團——中國知名的多元化經營企業集團，在深諳西方管理思想的基礎上，融入自身思考，在發展變革中不斷求索，豐富并創新著屬于中國的管理實踐。

價值之道:公司價值管理的最佳實踐 內容簡介

這本書的主題5C價值管理體系綜合了作者16年間在華潤轉型發展過程中的探索總結與可供分享的經驗教訓，吸收了諸多經理人，特別是一批背景各異、表現突出的財務經理人的真知灼見，也是作者25年多來企業經營管理的實踐與思考的凝聚。5C價值管理體系由資本結構（capital structure）、現金創造（cash generation）、現金管理（cash management）、資金籌集（capital raising）、資產配置（capital allocation）5個模塊組成，這5個模塊是構成公司價值的5個關鍵要素。其中，現金創造和現金管理與公司的回報與增長水平直接相關，資本結構和資金籌集體現公司的財務能力或者說是主要風險水平，資產配置推動公司的持續性發展，它們與管理實踐密不可分，并在很大程度上澄清了公司經理人對價值管理經常存有的困惑或誤區。

價值之道:公司價值管理的最佳實踐價值之道:公司價值管理的最佳實踐 前言

企業管理的價值追求

寧高寧

魏斌是我在華潤工作時的同事，他后來做了華潤的高管。魏斌是華潤管理系統早期的參與者、貢獻者，也是提升者。他不僅是位優秀的企業管理者，也是不斷探索、不斷思考并把實踐中的經驗理論化、結構化的思想者。魏斌所處的華潤時期，是華潤快速擴展的階段，這其中所帶來的挑戰是巨大的。從他書中所論述的觀點和理論總結可以看出，他的每一段文字后面都有鮮活的故事，都是對一個成長中的企業成功和失誤的反思。雖然魏斌負責財務工作，書的內容也是以金融和財務為切入點，但這本書能讓我們從整個企業持續發展的角度出發，站在企業價值創造的層次，看到一家企業在不同層面上、不同發展階段所要具備的能力，管理的思路、方法和基本原則。

中國的企業發展很快，經過幾十年的時間里在金融財務工具的使用上幾乎追上了西方發達國家的企業。而且中國企業國際化經營的程度也快速提升，這也是造就中國經濟奇跡的直接原因之一。但是由于發展得太快，使一些基本經營理論、基本財務原則、基本資本原則時常被忽視，甚至被扭曲，這也是今天我們看到一些如日中天的企業突然出了問題，而大家還搞不清楚為什么的原因。魏斌的這本書剛好研究分析了一個成長型企業在資本、資金、資產，包括價值創造和業務戰略上的問題及它們之間的有機關系，對今日的中國企業應該有很多的啟發。

一般有關企業管理的書寫的都是*通常和具有普遍共性的企業現象，這也是為什么沒實戰經驗的理論往往看起來很有邏輯，但離現實太遠的原因。而魏斌在書中說到的一些問題離實際很近，很有實用性。例如：一家企業的資本組成如何（有多少股本，多少借貸），資本回報率為多少，該企業處于什么行業，什么發展階段，上市如何，不上市又如何，它的理想狀態是什么樣的，資本結構該如何調整？為什么許多企業的銷售規模擴大了，但利潤卻沒有隨之增加，或利潤增加但資本回報率卻一路下降，這時該如何提升企業的盈利能力和營運能力？為什么許多企業的資金充裕但同時也負債高企，資金分散且難以統籌，這時應如何改進企業的自己效率？為什么許多企業在面臨發展機遇的同時存在財務資源不足的困難，或不斷加大杠桿并引起財務風險的累積攀升，這時企業該如何籌措資金并合理控制風險？為什么許多企業的不同業態或區域的回報水平與增長能力不均衡，或者投資決策的結果事與愿違，這時資產組合又該如何優化和進退？這些問題華潤經歷過，魏斌經歷過，他自然有他的看法。

財務和金融問題首先是一個管理理念的問題，是由價值取向所決定的，不是單純的技術問題，財務技術手段只不過是用來實現這種價值追求的。企業的本質屬性是價值創造，并且是高層次的價值創造，是企業的財務資源、技術資源、團隊資源、體制機制、理念文化等各個方面系統性地理解、支持、激勵創造新東西的過程。今天，我們經常聽說某企業資金鏈斷了。怎么一個好好的企業，甚至可能是盈利的企業資金鏈會斷呢？應該怎樣分析這其中的戰略選擇、架構設計、股權比例、盈利能力、現金流管理、財務政策、投資行為？我記得華潤在十五年前，也被許多人質疑過負債比例、現金流、資產組合，甚至管控方式，這其中是如何走過來的，形成了什么思路和做法，相信我們通過魏斌的這本書可以直接或間接地感受到。

作為一個企業管理人員，魏斌的優點在于他能不斷學習進步和推動企業管理的提升。財務管理者能否跳出財務，認識到發展趨勢，積極主動推動業務的戰略優化，并深刻理解業務的發展階段以及對財務資源支持的需求，這是區分一般管理性財務和戰略性財務的主要標準；企業管理者能否跳出日常經營，著眼更高層次的價值實現，及時校準戰略定位和管理政策，使企業未來的發展與經濟大趨勢更加貼近，保持回報、增長與風險的良性協調，這是區分一般企業和持續創造價值企業的關鍵所在。通過魏斌對資本使用、資金運用和資產運行的管理標準及方法的分析，對價值創造過程的思考研究和實踐積累，對企業戰略、企業組織等的分析，我們可以清楚地看到管理一家像華潤一樣多元化控股企業時所經歷的難度，以及對追求企業價值本源的實踐探索，同時在其中也進行了許多很寶貴的經驗總結和理論提煉。我相信這些內容在一般管理學院里是學不到的，所以它有很高的價值。



組織能力驅動下的價值創造

楊國安

在“楊三角”體系”中，我把企業持續成功的關鍵因素歸結為“成功=戰略×組織能力”。正確的戰略指引企業的方向，合適的組織能力使戰略得到落地和執行，二者缺一不可，相輔相成，在企業的持續成功中同樣重要。對于組織能力，楊三角體系給出了系統性的評價方法和打造工具。然而，何為正確的戰略？戰略怎么樣才算是戰略得到落地和執行？在企業向戰略目標前進的過程中，如何不斷校準戰略的實施路徑？回答這些問題看似容易，但在實際中其實并不好把握。尤其是在客戶需求、技術創新等快速變化的環境下，能令人信服的常常都是企業通過其既往的歷史業績證明當初確定戰略方向的成功經驗，但不易判斷、卻又*需要判斷的是企業戰略選擇*終是否可以實現的預見，這常常成為困擾企業管理者以及外部投資人的實踐現實難題。

為了解決以上的實踐現實難題，我想在制定戰略、依靠組織能力實施戰略、*終實現戰略目標的整個過程中，若能始終有一套相對清晰的衡量標尺，使戰略方向、戰略目標、戰略執行、戰略落地的有效性、以及所依托之組織能力的匹配性更加明確，就可以使企業管理者能更加及時和相對準確地獲得有助于把控未來方向的決策支持。價值創造是公司的本質，這是學術界和企業界的普遍共識，基于此可以說企業持續成功的關鍵因素應能映射到公司價值上，并且由于價值本身也可以用數據體現，相對于比單純主觀性的論斷往往更有說服力，因此若能從公司價值的角度找到這套過程把控和方向校準的標尺，不啻為一個好的思路。

然而，從將一個理論性的概念落實為適合實踐運用的工具，就我看來至少需要做到以下幾點：一是有簡明扼要的要素和架構，體系過于多元復雜或是各組成部分間缺少明顯的邏輯聯系而顯得零散，不便給人以深刻印象，直觀理解可能也就更為困難，這會對給實踐中加以快速推廣造成限制；二是能詮釋為實踐中的通用語言，實踐中溝通頻繁且講求效率，加上溝通對象范圍層次甚廣，因此其涵義要能用通俗易懂的語言和思路表達，以契合實踐應用的需要；三是經受過實踐的挑戰和檢驗，實踐總是比理論上的構想更為多變，既然是作為實踐運用的工具，就要兼具普遍性和靈活性的特征，在抓住本質的同時又要能應對動態現實的多樣化要求，實踐是證明其應用價值*有效的途徑。雖然公司價值本身早已是一個較為成熟的理念，但是落實在企業管理中，常常由于在以上幾個方面有所缺失或是做得不到位，在實踐中充分契合價值本源并能讓人耳熟能詳的公司價值管理工具其實并不多見。

令人高興的是，在魏斌先生的這本書中看到了這樣的管理工具，5C價值管理體系緊緊圍繞價值理念核心，結合作者本人對公司價值的深刻參悟和二十多年的企業管理實戰經驗，構建了能為企業所用的行之有效的價值管理工具。該體系具有幾個特點：

**，公司價值的清晰化。立足于管理實踐，5C價值管理體系將公司價值的涵義歸納為資本結構、現金創造、現金管理、資金籌集和資產配置五個要素，并且五個要素之間的銜接也與公司價值創造過程的邏輯一致，這一體系架構既體現了公司價值的理念核心，又符合管理實踐的思路，使抽象的理念與具體的實踐有了結合點，易于為企業管理者接受、理解進而加以應用。

第二，價值創造的系統化。5C價值管理體系將公司價值的思想落實到企業的管理活動中，并相應提供了一系列具參考性和實用性的工具，在該框架中公司的各部分工作都能以價值創造為目標，同時與價值理念相對應，形成了圍繞價值的管理機制，而不再是零散的幾項管理措施，這就使得公司的價值創造活動能循序漸進、有的放矢且科學系統，有利于從根本上、長遠上提升公司的價值創造能力。

第三，價值管理的全面化。一方面，5C價值管理體系既是公司財務部門的工作，也是其他業務部門關注的重點，既聚焦公司經營層面又覆蓋公司資本層面，從而應將價值管理上升到公司整體都需要一以貫之的基本要求，。這樣可以促使從公司高層到基層員工都樹立起價值創造的意識，讓價值管理成為自覺行為。；另一方面，價值管理也并非孤立存在，強調與戰略、組織能力的相互匹配、相互支持，一體化打造企業的長久競爭力。

由于兼具以上特點，5C價值管理體系體系既源于魏斌先生對公司價值理論的深刻理解，又源于其多年來在管理實踐中的系統思考，是對公司價值管理實踐經驗的總結，能契合企業實戰語言，很好地梳理和整合價值管理的關鍵要素，許多理念和工具都有鮮活的實際案例支持，在很大程度上解決了從理論到實踐的難題，因此是一套能從價值本質出發，幫助企業系統性提升價值創造、價值管理能力的有用工具。

如同在本書中所比喻的“戰略和價值好像一枚硬幣的兩面，而組織能力就是中間主體”，在充分的組織能力支持下，價值管理能與公司的戰略管理相輔相成，克服戰略主要通過主觀描述、但進行客觀判斷或業績評價時標準較為模糊的問題。提倡價值管理，推動中國企業切實建立起價值管理能力，對于遏制資產泡沫、促使企業回歸本質、扎實練好內功、獲得持續成功等都有積極作用。從這個意義上說，我相信這本書在實踐方面和理論方面都做出了重要貢獻，值得企業管理者和學術研究者好好研讀并加以借鑒，并誠摯希望5C價值管理體系這一管理工具能進一步彰顯出更大的應用價值。



以價值管理助力企業成長

張磊

高瓴資本自2005年創立以來，始終堅持長期價值投資理念，將基礎研究和行業洞察作為投資決策的不二法門。然而，我們清楚地看到，價值投資得以成立的關鍵在于企業價值的不斷創造和可持續增長，而這離不開擁有偉大格局觀的企業家為企業發展持續賦能，通過實踐創新，實現企業價值。讀完此書，我不得不感慨，魏斌先生創立的“5C價值管理”與我們始終堅持的“長期價值投資”不謀而合，甚至一脈相承。“價值管理”圍繞企業價值創造和成長的全過程，從資本回報、資產配置、資金管理等角度，回歸企業發展本質，厚積薄發。從某種程度上說，價值管理是價值投資的前提，如果沒有企業家的價值管理，所有的投資回報恐怕將是空頭支票。

魏斌先生長期供職于華潤集團——中國知名的多元化經營企業集團，在深諳西方管理思想的基礎上，融入自身思考，在發展變革中不斷求索，豐富和創新著屬于中國的管理實踐。管理在中國并不陌生，在西方管理哲學不再“包治百病”的今天，越來越多的中國管理實踐者提供東方智慧，推動管理思想方法論的再次飛躍。在今天，我們能夠讀到大量管理著作，然而真正有生命力的管理思想必須根源于實踐創新。與此同時，管理思想和工具作為一種生產力，也在指導和改變著管理實踐，從而提升企業競爭力。毋庸置疑，這些推動管理進步的中國企業家值得我們由衷贊許。

沃倫•巴菲特曾經這樣講述：“會計是商業的語言。不懂商業的語言，無法在商業世界中馳騁。”對此，魏斌先生以企業財務官的視角，通過構建“5C價值管理”的理論框架和實踐工具，為我們作了精彩演繹。

其一，重新定義了企業管理的本質。如果說戰略管理是江湖叢林的快意恩仇，那么價值管理就像是河川山野的躬耕隴畝。前者圍繞企業的規模增長，希望以鋼筋鐵骨謀得發展；后者強調企業的價值回報，希望以深耕細作贏得未來。二者在不同的發展時期、變化的商業環境中扮演著不同作用。戰略管理從發展方向、企業形態、競爭格局等角度提供行動綱領，而價值管理從資本回報、運營效率、資本配置等視角提供運作指南。某種程度說，“價值管理”不是另辟蹊徑，而是追根溯源，從企業賴以存在的本質出發，追求持續性的盈利成長。對于企業家來說，它為我們描繪了清晰而有力的實戰藍圖。

其二，重新闡釋了財務管理的價值基礎。對人們的普遍認知而言，財務管理是企業價值的記錄者、闡釋者，然而，如果站在“價值管理”的視角，無論是管理資金、資產還是資本，它都鼓勵“賬房先生”走出去，通過對業務的深刻理解，實現財務價值和業務價值的融合統一，從而以企業家的責任感對企業價值重新解讀。我們必須相信，企業管理不是業務組合的隨意拼湊，不是業務形態的隨機框定，更不是業務發展的隨遇而安。在中國消費者和市場不斷成熟的今天，我們應該重新審視業務的商業價值，用更加審慎的態度面對企業成長和風險，在轉型發展中構筑新的競爭優勢。

其三，重新解構了財務報表的內在聯系。無論是資產負債表，還是利潤表、現金流量表，都是企業的“普通商業語言”，它以標準化的格式為我們描述了企業的賬面價值。但對于真正理解企業和所處行業的人們來說，“價值管理”下的財務報表，則是企業的“獨門暗語”，只有在充分理解行業驅動關鍵因素和價值創造核心要素的基礎上，以保持好奇、探求真理的態度，才能達成與企業內在價值的深度契合。我想，這或許是“5C價值管理”的獨特魅力所在。

我們可以看到，當今中國正面臨三個重要轉型：**，傳統經濟向新經濟的轉型。在新的國際競爭態勢、新的市場發展環境、新的消費者和商業需求面前，只有適應經濟新常態，才能夠實現企業的轉型發展。第二，傳統商業模式向新商業模式的轉型。這其中，科技創新正在發揮更加關鍵的作用，脫離科技的傳統行業難以為企業帶來更大的效率提升，只有將科技創新與傳統行業相融合，重塑商業模式和價值創造流程，才能實現傳統行業的涅槃重生。尤其令人欣喜的是，科技創新已進入2.0模式，以更加寬容和人性的態度，推動更多人搭乘科技快車，從而創造更多價值，實現長遠共同發展。第三，傳統企業家向新企業家的轉型。企業家不再僅僅作為業務模式的組織者、運營者，還必須擁有更加廣闊的視野和開放的心態，重新定義和詮釋企業家精神。新一代企業家，必須擁有一流的格局觀、人文主義的同理心、敏銳的行業洞察、卓越的行動力，在充分理解國際競爭環境、長期價值回報、持續效率提升的基礎上，專注精益管理和實踐創新，打通資產價值和資本回報之間的渠道，構建企業的“動態護城河”，從而實現基業長青。

“管理有規律，管理無定式”。魏斌先生通過多年的管理實踐，總結并詮釋了企業管理的“內功心法”和“硬功招式”。無論是對于企業管理者，還是投資者，這本書都是在新經濟轉型、新商業模式再造、新企業家精神重塑的關鍵時期不可錯過的重要讀本。因為我相信，只有真正經歷企業價值管理實踐的企業家，才能夠講述其中的真知灼見。對于投資者來說，這本書提供的管理理念和分析工具，能夠幫助我們進一步理解價值投資的精髓所在。我希望，未來有更多的中國企業和企業家在管理實踐中，提煉出更多幫助企業成長的管理范式。這對于中國經濟來說，是*為幸福的期待。

價值之道:公司價值管理的最佳實踐 目錄

序一 企業管理的價值追求 / 寧高寧 V

序二 組織能力驅動下的價值創造/ 楊國安 IX

序三 以價值管理助力企業成長 /張磊 XIII

前言 XVII

**章引子：小酒吧引出的大道理

小故事：一家小酒吧的五年成長 003

大道理：公司價值與5C管理 019

附錄1A：財務報表重構 029

第二章資本結構：資本結構撬動公司價值

**節資本結構的力量 037

第二節運用杠桿與保持彈性 046

第三節有的放矢：資本結構獨立和資本結構非獨立公司的區別管理 057

第四節如何進行資本結構的優化 071

小結 080

附錄2A：財務彈性評價表（參考） 083

附錄2B：加權平均資本成本計算方法 084

附錄2C：集團化企業資本結構優化管理框架 087

第三章現金創造：現金流是公司價值之源

**節現金創造是公司的“自我造血” 091

第二節打造經營獲利能力 101

第三節提升營運資本效率 110

第四節找到合理的收入增長目標 121

小結 126

附錄3A：現金創造分析方法 129

附錄3B：采購環節信用條款收益和成本比較 136

附錄3C：存貨環節*佳采購量和訂貨次數預測 137

附錄3D：銷售環節信用政策收益和成本比較 139

附錄3E：收入增長目標調整與現金余缺管理 140

第四章現金管理：資金效率帶來價值提升

**節現金管理打通公司的“血脈” 147

第二節回報債權人和股東 150

第三節加快周轉，減少占用 159

第四節集中管理，放大效益 167

第五節存量現金分類管理 175

第六節用好現金預算工具 181

小結 185

附錄4A：資金集中管理工具與方法 188

附錄4B：*佳現金持有量測算方法的適用情形、優點和不足 193

附錄4C：現金預算編制模板（樣表） 194

第五章資金籌集：用低成本資金支持價值創造

**節資金籌集為業務增長“輸血” 199

第二節資金籌集的核心要素 204

第三節如何安排債權融資 214

第四節如何進行股權融資 226

第五節融資權需要集中管理 232

第六節融資關系維護的重要性 237

小結 241

附錄5A：制訂債權融資計劃 244

附錄5B：單筆融資規模確定工具 246

附錄5C：利率風險管理 247

附錄5D：匯率風險管理 250

附錄5E：銀行合作關系評價（示例） 256

第六章資產配置：資產組合實現更大價值

**節　資產配置“基本法” 263

第二節　三維立體看價值 274

第三節　估值時要講方法 284

第四節　后續檢討不能少 295

第五節　擇機而退也能創造價值 305

第六節　在財務報表上看資產組合 313

小結 321

附錄6A：回報與增長的主要驅動因素 324

附錄6B：價值評估方法的選擇 327

附錄6C：增量業務資產檢討的關鍵要素（參考指標） 332

附錄6D：單項會計資產運營效率優化（參考） 333

第七章價值管理在金融機構的應用

**節　金融機構的價值管理特色 339

第二節　資本結構：構筑抵御風險的防線 345

第三節　現金創造：經營績效的綜合反映 358

第四節　現金管理：流動性與盈利性的平衡 371

第五節　資金籌集：高杠桿下的負債業務 379

第六節　資產配置：推動資產組合的效率提升 386

附錄7A：信用風險加權資產計量（權重法示例） 397

附錄7B：主要流動性風險監測指標 401

附錄7C：流動性缺口分析（示例） 404

附錄7D：商業銀行回報與增長的主要驅動因素 406

第八章公司可持續發展的三大支柱：戰略、價值、組織能力

戰略導向：發展方向與路徑的清晰定位 410

價值引領：追求發展目標的市場化標準 422

組織驅動：實現戰略和價值的內在動力 431

附錄8A：5C制度建設框架（參考） 441

附錄8B：價值管理職能設置（參考） 445

附錄：5C價值管理報表體系 449

后記 479

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價值之道:公司價值管理的最佳實踐 節選

前言（節選）

21世紀伊始，中國通過加入世界貿易組織，經濟進一步融入全球化大潮，總體規模持續高速增長，產業整合風起云涌，一大批企業在市場化體制構建的大背景下快速成長。在這樣一個充滿商業機會和轉型機遇的大環境中，那些有戰略導向的企業，只要具備一定的組織能力或組織發展潛力，甚至只要有一個好的企業家或經理人，大多都能確立行業、業態或區域的市場地位，同時帶來資本回報及實現價值創造。在高增長的經濟環境下，只要業務實現了高增長，企業管理特別是價值管理的重要性往往不需要突出，任何跑冒滴漏及其他業績損毀問題都可能通過經營增長得到粉飾或彌補，其結果是資本回報的絕對數仍然相當可觀。或者說，從公司價值來看，如果一項業務有增長特別是持續的增長，資本回報暫時的虧或低并不一定令人擔憂，只要回報能逐步改善或預期能改善，價值創造一樣可以實現。可見，企業一項業務并購只要戰略方向對了，即便當時買貴了也并不構成多大災難，甚至企業為了后續發展有時寧愿承受高溢價，因為高增長可以對沖低回報的問題。就像整個國家經濟一樣，過去十幾年的高增長掩蓋了很多問題，當然也解決了很多問題，即所謂“發展才是硬道理”。這可能正是中國企業管理水平還普遍不高、價值管理也并未深入人心的重要原因。

然而，近幾年中國經濟進入減速提質的新階段，不僅傳統投資驅動下的高增長難以為繼，甚至有相當多的行業因產能過剩轉而進入低增長或負增長狀態，而且隨著市場化程度的加深這一狀態變得不可逆轉，因此依靠高增長平衡低回報的問題已不再現實，低回報的改善亟待通過創新等一系列管理加以推動，以提升生產率。總體上說，企業需要做到：立足有約束的資本，尋求有改善的回報，實現有質量的增長。如此來看，中國企業越來越需要遵循成熟市場的規律，只講戰略管理而忽視價值管理已難以取勝，就像在一個有效的資本市場買賣股票一樣，不僅需要選準目標公司，還要做到價位合適，否則就不可能獲取回報及創造價值。換句話說，戰略管理和價值管理已密不可分，甚至在一定程度上，后者重于前者，就像買股票，即使選了表現不好的公司，但要是價位足夠低或者安全邊際足夠大，一樣可以獲利。做股權基金也有類似之處，有時候什么行業或業態都可以投，或者說并不需要考慮戰略問題，但只要投資成本控制得當也可創值，甚至只要選對團隊就可創值（盡管該團隊可能需要考慮戰略問題）。在企業管理實踐中，正是由于價值引領，一方面可以細化和挖掘目標公司的回報、增長和持續性的潛力，另一方面還可以進一步約束目標公司戰略執行的過程并使之具體落地及更加有效，甚至于價值引領本身就涵蓋了戰略管理的內容。一言以蔽之，市場越完善，競爭越充分，公司價值管理就越重要。

企業管理的終極目標是價值創造，按理說，公司價值管理的重要性不言而喻，但為什么價值管理在實踐中卻給人高大上的印象而難以落地，或與日常經營管理特別是財務管理工作脫節呢？

公司價值經常被經理人理解為市盈率（P/E）、市賬率（P/B）、市銷率（P/S）或息稅折舊攤銷前利潤倍數（EV/EBITDA）等簡單概念，其實類似術語不外乎就是一些估值算法，并非公司價值的本源，而且往往還會因忽視趨勢的靜態取數而產生認識上的誤導。透過表象看本質，或者從根本上說，公司價值是公司未來可持續自由現金流的折現值。但未來情況具有不確定性，是否可持續也未可知，折現率更是不易理解，因此公司經理人可能會覺得價值管理是投資銀行家或金融分析師的技術工具，離業務語言相對較遠，不如談論戰略管理來得得心應手，這樣經驗主義和非量化管理就可以大行其道，當然也契合發展中經濟或新興市場經理人的特點。如果說公司價值能夠用得上的話，也就是并購估值、重組估值或上市估值等主要進行資本運作的特別場景，大體可歸為專業人士的技術活兒，好像并不屬于經理人語言，還上升不到公司經理人的層面。更何況，不同專業人士就同一標的因為關鍵假設變量的不同還存在相當大的估值差異，而且不僅宏觀環境和行業環境影響公司估值，即便目標公司的團隊變更了或者戰略調整了也會產生不同的估值結果，這就使得公司價值看起來更加不可捉摸。

然而，公司價值這種基于未來的“模糊的正確”既是一種思維方式，更是一種管理方式，同時不僅是資本市場的游戲規則，也是日常經營應圍繞的核心目標。從資本運作來看，如果你有一個夢想并把它變成了一個故事，當投資者相信了你的故事并為你投資，就在資本層面體現出了價值。然而，資本層面上的價值體現，盡管是基于面向未來的業務計劃，但也必須要有源于現實的依據，是根據公司業務經營及組織能力等現實因素所做出的對未來的預測，只有當依托在資本層面上獲得的投資通過經營層面*終實現了夢想，這才真正成就了價值創造的故事。因此，公司價值既體現在資本層面，又貫穿于經營層面，資本層面的價值創造通常是基于未來的、非經常性的，而經營層面的價值創造則是基于現在的、經常性的。由于未來是由持續的現在所構成，因此經常性的價值創造是非經常性價值實現的基礎；雖然資本層面創造的價值通常較之于經營層面創造的價值具有放大效應，但若失去了經營層面的支撐，資本層面的價值創造只會是泡沫。公司價值管理就是要打通資本層面和經營層面，既要面向未來又要著眼現在，面向未來的業務計劃落實在經營層面上，如果具有清晰的商業模式，并預期可獲得持續的現金流，那么這項業務計劃從一開始就具有商業價值，這就是價值管理的藝術所在！在業務計劃的實施過程中，正是回報、增長和風險等基本的價值因子驅動著公司價值創造，而這本身就是經理人的經營管理目標。有了經營層面的價值基礎，資本層面的價值實現才能有來源和支持。因此，只要有易于理解、便于操作的管理工具，打通資本與經營，連接未來和現在，價值管理并非遙不可及，反而應成為日常關注的焦點。

價值之道:公司價值管理的最佳實踐 相關資料

寧高寧中化集團董事長、亞太經合組織中國工商理事會首任主席

從魏斌對資本使用、資金運用和資產運行的管理標準及方法的分析，對價值創造過程的思考研究和實踐積累，以及對企業戰略、企業組織等的分析中，我們可以清楚地看到管理一家像華潤一樣多元化控股企業的難度，以及他對追求企業價值本源的實踐探索，同時他在其中也進行了許多很寶貴的經驗總結和理論提煉。我相信這些內容在一般管理學院里是學不到的，所以有很高的價值。



楊國安騰訊集團高級管理顧問、中歐國際工商管理學院兼職管理教授、楊三角學習聯盟會長、青騰大學教務長

提倡價值管理、推動中國企業切實建立起價值管理能力，對于遏制資產泡沫、促使企業回歸本質、扎實練好內功、獲得持續成功等都有積極作用。從這個意義上說，我相信這本書在理論和實踐方面都做出了重要貢獻，值得企業管理者和學術研究者好好研讀并加以借鑒。在此，我誠摯地希望5C價值管理體系這一管理工具能進一步彰顯出更大的應用價值。



張磊高瓴資本創始人兼首席執行官、耶魯大學校董會董事、中國人民大學校董會副董事長

“管理有規律，管理無定式。”魏斌先生通過多年的管理實踐，總結并詮釋了企業管理的“內功心法”和“硬功招式”。無論對于企業管理者還是投資者，這本書都是在新經濟轉型、新商業模式再造、新企業家精神重塑的關鍵時期不可錯過的重要讀本。因為我相信，只有真正經歷過企業價值管理實踐的企業家，才能夠講述其中的真知灼見。對投資者來說，這本書提供的管理理念和分析工具，能夠幫助他們進一步理解價值投資的精髓所在。

價值之道:公司價值管理的最佳實踐 作者簡介

魏斌

曾任華潤集團首席財務官，親歷中國大型多元化企業從香港往內地進行業務轉型和產業整合的成長過程，先后參與中國華源集團和三九企業集團兩大危機企業的債務重組和業務重整，具體負責過集團戰略管理，主管過集團財務工作，落地價值創造型總部建設，并歷經10年時間，立足企業資本層面與經營層面的一體化視角，創新性構建并實施了5C價值管理體系，推動了各級業務單元的價值管理和整體業務組合的價值創造。

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