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正確敏捷:大公司如何實現全方位的業務敏捷 版權信息
- ISBN：9787302533924
- 條形碼：9787302533924 ; 978-7-302-53392-4
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
正確敏捷:大公司如何實現全方位的業務敏捷 本書特色
隨著長期性競爭優勢的消失，機敏的執行官和變革領頭人意識到一點：敏捷轉型必須得來真的。在《正確敏捷：大公司如何實現全方位的業務敏捷》一書中，作者揭秘了哪些招式有效、哪些招式無效以及如何克服各種艱難險阻。 《正確敏捷：大公司如何實現全方位的業務敏捷》凝聚著作者十多年引領敏捷轉型的精華，闡明了如何快速啟動轉變、在行進過程中保持良好的勢頭并持續改進，直到真正實現敏捷轉型。透過本書，作者想要幫助你“確認眼神”找到合適的顧問，優化組織結構，設置現實的期望，合理度量進展，等等。與此同時，作者還分享了英特爾、諾基亞和Spotify等大公司的敏捷故事。
正確敏捷:大公司如何實現全方位的業務敏捷 內容簡介
"《正確敏捷：大公司如何實現多方面的業務敏捷》凝聚著作者十多年引領企業敏捷轉型的精華，闡明了如何快速啟動轉變，如何在行進過程中保持良好的勢頭并持續改進以很后如期實現敏捷轉型。透過本書，作者想要幫助讀者“確認眼神”，找到對的顧問，優化組織結構，設置現實的期望，合理度量進展，等等。 《正確敏捷：大公司如何實現多方面的業務敏捷》適合打算導入敏捷以及打算長期保持業務敏捷的任何企業和機構使用。 "
正確敏捷:大公司如何實現全方位的業務敏捷 目錄
目錄
第I部分 敏捷的業務場景
第1章 敏捷的必然性 3
1.1 雅典戰勝微軟 4
1.2 現代管理的起源 7
1.2.1 科學管理：打造更多的效率機器 7
1.2.2 知識工作者的崛起：釋放創造力潛能 9
1.2.3 軟件吞噬世界：擁抱不確定性并變得敏捷 10
1.2.4 VUCA與Cynefin：在美麗新世界中找到業務方向 16
1.2.5 Cynefin框架 18
1.3 復雜世界中的領導力 21
小結 24
問答環節 25
更多資源 26
注釋 28
第2章 企業敏捷 31
2.1 定義企業敏捷 32
2.2 設計業務敏捷：平衡三大關鍵杠桿 34
2.2.1 做正確的事情（價值） 35
2.2.2 正確做事（質量） 42
2.2.3 以正確的速度做事情（優化流動） 45
2.3 在企業中解鎖敏捷 52
2.4 績效因子：敏捷的五個關鍵維度 52
小結 54
問答環節 54
更多資源 57
注釋 58
第II部分 敏捷的五個維度
第3章 技術 61
3.1 做正確的事情：創造客戶喜愛的產品 62
3.1.1 商業模式畫布：一個可即時對齊的交互式工具 62
3.1.2 精益創業：驗證正在做的產品是否值得做 65
3.1.3 延期成本：理解時間如何影響產品在生命周期中的利潤 68
3.2 以正確的方式做事情 73
3.2.1 Scrum：增量并迭代地交付價值 73
3.2.2 Kanban：通過可視化來馴服混沌 78
3.3 以正確的速度做事情（優化流動） 81
3.3.1 XP 81
3.3.2 價值流圖 85
小結 88
問答環節 89
更多資源 91
注釋 93
第4章 組織設計 95
4.1 物理工作環境的設計 96
4.1.1 為卓越團隊而設計 96
4.1.2 高績效團隊背后的科學原理 97
4.1.3 案例分析：NAVTEQ更有效的協作空間 98
4.2 組織結構 105
4.2.1 職能型組織 105
4.2.2 事業部型組織 107
4.2.3 矩陣型組織 109
4.2.4 正在興起的組織結構：社會民主制和合弄制 110
4.2.5 敏捷組織的架構 114
4.3 對敏捷組織結構設計的探索 117
小結 119
問答環節 119
更多資源 121
注釋 123
第5章 人員 125
5.1 永遠不要低估人員的重要性 128
5.2 敏捷組織中人員的特征 130
5.2.1 培養成長思維 130
5.2.2 發展企業的成長思維 132
5.2.3 擁抱多樣性 132
5.3 構建支持敏捷人員的環境策略 135
5.4 敏捷組織對HR的影響 136
5.4.1 與團隊合作來改善招聘 136
5.4.2 設計有意義的薪酬、獎勵及評價機制 138
5.4.3 創建更多的相關角色，定義更靈活的職業發展計劃 139
5.4.4 逐步授權團隊，賦能于人 140
5.4.5 HR：從控制型轉變為解鎖組織敏捷的關鍵 141
小結 141
問答環節 142
更多資源 144
注釋 145
第6章 領導力 147
6.1 領導力的影響 149
6.1.1 第5級領導力 150
6.1.2 第5級領導力=敏捷領導力？ 151
6.2 青色領導力 152
6.2.1 紅色：通過武力來領導 154
6.2.2 琥珀色：通過命令來領導 154
6.2.3 橙色：通過效率來領導 154
6.2.4 綠色：通過職責來領導 155
6.2.5 組織：由相互關聯部分組成的有機生態環境 155
6.2.6 青色：作為一個有生命的實體 156
6.2.7 青色組織：未來組織的藍圖？ 157
6.3 超越預算：一個敏捷管理模型 158
6.3.1 超越預算的起源 159
6.3.2 超越預算：少一些自上而下的控制，多一些信任和賦能 159
6.4 傳統CEO的末路？ 162
6.5 敏捷領導力的三個基石 163
小結 164
問答環節 165
更多資源 166
注釋 167
第7章 文化 169
7.1 文化的深遠影響 171
7.2 我們如何體驗文化 172
7.3 施耐德文化模型 174
7.3.1 合作文化：“我們因一起工作而成功” 174
7.3.2 控制文化：“我們因控制并一直保持而成功” 176
7.3.3 能力文化：“我們因*出色而獲得成功” 177
7.3.4 培養文化：“我們因培養為實現共同愿景而努力的人而成功” 178
7.4 文化對持續變革的影響 179
7.5 業務敏捷相關度量的特征 186
7.5.1 可執行 186
7.5.2 可使用 187
7.5.3 可審計 187
7.5.4 額外的啟發 188
7.6 有意義的業務敏捷度量示例 189
7.6.1 度量指標，有助于支持做正確的事情 190
7.6.2 度量指標，用于支持以正確的方式做事情 192
7.6.3 度量指標，用于支持以正確的速度做事情（流動） 194
7.7 績效系統的轉變→行為轉變→文化轉變 196
小結 197
問答環節 198
更多資源 200
注釋 201
第III部分 解鎖敏捷
第8章 建立組織級別的敏捷工作組 205
8.1 敏捷工作組的使命與意義 205
8.2 敏捷工作組的特征 209
8.2.1 技能互補 209
8.2.2 敬業 210
8.2.3 博聞，見多識廣 211
8.2.4 值得信賴 212
8.2.5 謙遜 212
8.2.6 熱情擁護 213
8.3 外部咨詢師的角色 214
8.4 組織結構與敏捷工作組 215
8.4.1 系統整體視角 215
8.4.2 壽命短暫 216
8.4.3 雙啟動模式 217
8.5 為敏捷工作組招賢納士 218
8.5.1 來自管理層的阻力 218
8.5.2 潛在候選人的猶豫不決 219
8.6 AWG到底意味著什么？ 220
小結 221
問答環節 221
更多資源 222
注釋 223
第9章 業務敏捷的運營模型 225
9.1 解鎖敏捷：擁抱變化，精準執行 227
9.2 探索：擁抱變化的引擎 229
9.3 創收：精準執行經過驗證的戰略方針 239
9.3.1 傳達之迷失：產品戰略從愿景轉為幻想 240
9.3.2 通過漸進細化，精準執行 241
9.3.3 通過快速閉環來精準執行 255
9.4 適度平衡：“擁抱變化”與“精準執行” 257
9.5 關于規模化框架 258
9.5.1 規模化敏捷框架（SAFe） 258
9.5.2 大規模Scrum（LeSS） 258
9.5.3 規范化敏捷框架 258
9.5.4 使用規模化框架的好處 259
9.5.5 使用規模化框架的缺點 259
小結 261
問答環節 261
更多資源 263
注釋 264
第10章 解鎖敏捷：戰略路線圖 267
10.1 解鎖企業敏捷：一個高層次的戰略路線圖 269
10.1.1 合作轉型（**波） 269
10.1.2 自我導向（第二波） 271
10.1.3 根深蒂固（第三波） 272
10.2 您的行動有多敏捷？組織敏捷五個維度的應用 273
10.2.1 技術 274
10.2.2 組織設計 275
10.2.3 人員 275
10.2.4 領導力 277
10.2.5 文化 278
10.3 通過組織級改進待辦列表來識別和驅動變革 279
10.3.1 用敏捷的方式解鎖敏捷 279
10.3.2 步驟1：清晰定義并溝通企業轉型的意義 280
10.3.3 步驟2：識別阻礙我們達成目標的主要障礙 281
10.3.4 步驟3：建立企業轉型待辦列表并落實具體工作 284
10.3.5 步驟4：保持前進的勢頭，持續監控進度，溝通結果，尋求反饋，慶祝失敗 289
10.3.6 企業轉型失敗的十大原因 293
10.3.7 走上敏捷正途的七個標志 297
10.4 路就在前方，你準備好了嗎？ 299
小結 300
問答環節 301
更多資源 302
注釋 303
第I部分 敏捷的業務場景
第1章 敏捷的必然性 3
1.1 雅典戰勝微軟 4
1.2 現代管理的起源 7
1.2.1 科學管理：打造更多的效率機器 7
1.2.2 知識工作者的崛起：釋放創造力潛能 9
1.2.3 軟件吞噬世界：擁抱不確定性并變得敏捷 10
1.2.4 VUCA與Cynefin：在美麗新世界中找到業務方向 16
1.2.5 Cynefin框架 18
1.3 復雜世界中的領導力 21
小結 24
問答環節 25
更多資源 26
注釋 28
第2章 企業敏捷 31
2.1 定義企業敏捷 32
2.2 設計業務敏捷：平衡三大關鍵杠桿 34
2.2.1 做正確的事情（價值） 35
2.2.2 正確做事（質量） 42
2.2.3 以正確的速度做事情（優化流動） 45
2.3 在企業中解鎖敏捷 52
2.4 績效因子：敏捷的五個關鍵維度 52
小結 54
問答環節 54
更多資源 57
注釋 58
第II部分 敏捷的五個維度
第3章 技術 61
3.1 做正確的事情：創造客戶喜愛的產品 62
3.1.1 商業模式畫布：一個可即時對齊的交互式工具 62
3.1.2 精益創業：驗證正在做的產品是否值得做 65
3.1.3 延期成本：理解時間如何影響產品在生命周期中的利潤 68
3.2 以正確的方式做事情 73
3.2.1 Scrum：增量并迭代地交付價值 73
3.2.2 Kanban：通過可視化來馴服混沌 78
3.3 以正確的速度做事情（優化流動） 81
3.3.1 XP 81
3.3.2 價值流圖 85
小結 88
問答環節 89
更多資源 91
注釋 93
第4章 組織設計 95
4.1 物理工作環境的設計 96
4.1.1 為卓越團隊而設計 96
4.1.2 高績效團隊背后的科學原理 97
4.1.3 案例分析：NAVTEQ更有效的協作空間 98
4.2 組織結構 105
4.2.1 職能型組織 105
4.2.2 事業部型組織 107
4.2.3 矩陣型組織 109
4.2.4 正在興起的組織結構：社會民主制和合弄制 110
4.2.5 敏捷組織的架構 114
4.3 對敏捷組織結構設計的探索 117
小結 119
問答環節 119
更多資源 121
注釋 123
第5章 人員 125
5.1 永遠不要低估人員的重要性 128
5.2 敏捷組織中人員的特征 130
5.2.1 培養成長思維 130
5.2.2 發展企業的成長思維 132
5.2.3 擁抱多樣性 132
5.3 構建支持敏捷人員的環境策略 135
5.4 敏捷組織對HR的影響 136
5.4.1 與團隊合作來改善招聘 136
5.4.2 設計有意義的薪酬、獎勵及評價機制 138
5.4.3 創建更多的相關角色，定義更靈活的職業發展計劃 139
5.4.4 逐步授權團隊，賦能于人 140
5.4.5 HR：從控制型轉變為解鎖組織敏捷的關鍵 141
小結 141
問答環節 142
更多資源 144
注釋 145
第6章 領導力 147
6.1 領導力的影響 149
6.1.1 第5級領導力 150
6.1.2 第5級領導力=敏捷領導力？ 151
6.2 青色領導力 152
6.2.1 紅色：通過武力來領導 154
6.2.2 琥珀色：通過命令來領導 154
6.2.3 橙色：通過效率來領導 154
6.2.4 綠色：通過職責來領導 155
6.2.5 組織：由相互關聯部分組成的有機生態環境 155
6.2.6 青色：作為一個有生命的實體 156
6.2.7 青色組織：未來組織的藍圖？ 157
6.3 超越預算：一個敏捷管理模型 158
6.3.1 超越預算的起源 159
6.3.2 超越預算：少一些自上而下的控制，多一些信任和賦能 159
6.4 傳統CEO的末路？ 162
6.5 敏捷領導力的三個基石 163
小結 164
問答環節 165
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注釋 167
第7章 文化 169
7.1 文化的深遠影響 171
7.2 我們如何體驗文化 172
7.3 施耐德文化模型 174
7.3.1 合作文化：“我們因一起工作而成功” 174
7.3.2 控制文化：“我們因控制并一直保持而成功” 176
7.3.3 能力文化：“我們因*出色而獲得成功” 177
7.3.4 培養文化：“我們因培養為實現共同愿景而努力的人而成功” 178
7.4 文化對持續變革的影響 179
7.5 業務敏捷相關度量的特征 186
7.5.1 可執行 186
7.5.2 可使用 187
7.5.3 可審計 187
7.5.4 額外的啟發 188
7.6 有意義的業務敏捷度量示例 189
7.6.1 度量指標，有助于支持做正確的事情 190
7.6.2 度量指標，用于支持以正確的方式做事情 192
7.6.3 度量指標，用于支持以正確的速度做事情（流動） 194
7.7 績效系統的轉變→行為轉變→文化轉變 196
小結 197
問答環節 198
更多資源 200
注釋 201
第III部分 解鎖敏捷
第8章 建立組織級別的敏捷工作組 205
8.1 敏捷工作組的使命與意義 205
8.2 敏捷工作組的特征 209
8.2.1 技能互補 209
8.2.2 敬業 210
8.2.3 博聞，見多識廣 211
8.2.4 值得信賴 212
8.2.5 謙遜 212
8.2.6 熱情擁護 213
8.3 外部咨詢師的角色 214
8.4 組織結構與敏捷工作組 215
8.4.1 系統整體視角 215
8.4.2 壽命短暫 216
8.4.3 雙啟動模式 217
8.5 為敏捷工作組招賢納士 218
8.5.1 來自管理層的阻力 218
8.5.2 潛在候選人的猶豫不決 219
8.6 AWG到底意味著什么？ 220
小結 221
問答環節 221
更多資源 222
注釋 223
第9章 業務敏捷的運營模型 225
9.1 解鎖敏捷：擁抱變化，精準執行 227
9.2 探索：擁抱變化的引擎 229
9.3 創收：精準執行經過驗證的戰略方針 239
9.3.1 傳達之迷失：產品戰略從愿景轉為幻想 240
9.3.2 通過漸進細化，精準執行 241
9.3.3 通過快速閉環來精準執行 255
9.4 適度平衡：“擁抱變化”與“精準執行” 257
9.5 關于規模化框架 258
9.5.1 規模化敏捷框架（SAFe） 258
9.5.2 大規模Scrum（LeSS） 258
9.5.3 規范化敏捷框架 258
9.5.4 使用規模化框架的好處 259
9.5.5 使用規模化框架的缺點 259
小結 261
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更多資源 263
注釋 264
第10章 解鎖敏捷：戰略路線圖 267
10.1 解鎖企業敏捷：一個高層次的戰略路線圖 269
10.1.1 合作轉型（**波） 269
10.1.2 自我導向（第二波） 271
10.1.3 根深蒂固（第三波） 272
10.2 您的行動有多敏捷？組織敏捷五個維度的應用 273
10.2.1 技術 274
10.2.2 組織設計 275
10.2.3 人員 275
10.2.4 領導力 277
10.2.5 文化 278
10.3 通過組織級改進待辦列表來識別和驅動變革 279
10.3.1 用敏捷的方式解鎖敏捷 279
10.3.2 步驟1：清晰定義并溝通企業轉型的意義 280
10.3.3 步驟2：識別阻礙我們達成目標的主要障礙 281
10.3.4 步驟3：建立企業轉型待辦列表并落實具體工作 284
10.3.5 步驟4：保持前進的勢頭，持續監控進度，溝通結果，尋求反饋，慶祝失敗 289
10.3.6 企業轉型失敗的十大原因 293
10.3.7 走上敏捷正途的七個標志 297
10.4 路就在前方，你準備好了嗎？ 299
小結 300
問答環節 301
更多資源 302
注釋 303
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正確敏捷:大公司如何實現全方位的業務敏捷 節選
1.2.3 軟件吞噬世界：擁抱不確定性并變得敏捷 德魯克和圣吉關于社區和學習型組織的理論問世之后，產生了深遠的影響，但它們在20世紀80年代后期和90年代迅速崛起的新知識工作者群體（軟件開發人員）中引起了更強烈的共鳴。雖然軟件開發作為一個職業處于相對初級的階段，但個人電腦（PC）的興起和互聯網的出現對軟件開發人員產生了巨大的需求，并且越來越多的產品，從大型計算機到袖珍計算器和咖啡機，在一開始設計時就將軟件自然包含在內。軟件開發的工作開始激增，這意味著一種新型的工人（及工作）正在興起，迫切需要一套新的規則。 軟件開發人員擁有早期知識工作者（比如建筑師、律師和學者）的許多特征，但創建軟件更加強調團隊合作、持續學習和有效溝通。作為一門學科，軟件開發既是一門藝術，又是一門科學。它的核心是通過創建可以利用機器計算能力的算法來解決復雜問題。 通過實驗和團隊成員之間的協作來達成對問題更好的理解，不只適用于軟件開發領域，還適用于整個產品開發。1986年，竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）和野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）在《哈佛商業評論》中發表了文章“新新產品開發游戲”，描述了一種用橄欖球做比喻的新的工作方式，團隊成員經常像傳球一樣在團隊內分享信息和知識。 類似于運動團隊，軟件開發團隊是一群為了實現共同目標而在一起的、具有互補技能的人。 文章指出，為了創建令客戶信服的解決方案，促進學習以便驗證我們對客戶需求的假設是產品開發過程中不可缺少的至關重要的部分。竹內和野中警告說，目前的工作方式是不可持續的，其中對客戶的所有假設都是預先設定的： “跨國公司在開發產品時必須同時具有速度和靈活性。這一點在很大程度上依賴于反復試驗和邊做邊學，這是一個動態過程。我們今天需要的是在不斷變化的世界中不斷創新。”11 這一洞察吸引了前海軍精英蘇瑟蘭（Jeff Sutherland），他參與了Easel公司的IT系統開發。他與Easel的同事一起開始定義一種更靈活的軟件開發方法，該方法考慮了從實踐中學習、緊密的團隊協作以及頻繁的反饋環。1995年，蘇瑟蘭與軟件開發人員兼行業顧問施瓦伯（Ken Schwaber）一起在OOPSLA（面向對象編程、系統、語言和應用，Object Oriented Programming Systems Languages and Applications）行業會議上正式確定了他們稱之為Scrum框架的工作方式。Scrum把竹內和野中的研究結果具體化，形成一種非常簡單但不容易精通的產品開發方法（第3章有更多關于Scrum的敘述）。 Scrum解決了產品開發在管理方面的問題，但并沒有提及開發軟件時可能需要的特定技術實踐。著名軟件工程師貝克（Kent Beck）在20世紀90年代末提出極限編程（XP）及其著作《解析極端編程》（Extreme Programming Explained）來解決這一需求。XP的核心目標是降低變化成本。也就是說，進行漸進式和迭代式適應性變化的反饋環速度越快，我們越有可能構建出能夠完成既定目標的軟件。貝克敦促管理者認識到變化是軟件開發的一個自然并可取的方面。不要試圖定義不變的需求，我們應該計劃和預期變化，這是產品開發過程的一部分。參見圖1.1。13 貝克的工作引起了鮑勃大叔（Robert Martin，Uncle Bob）的注意。馬丁是芝加哥一位成功的C ++及面向對象設計的顧問。經常有客戶希望他可以提供一個過程將他用的實踐打包流程化。由于自己無法在流程設計上取得很大的進展，馬丁對貝克的工作產生了濃厚的興趣，在慕尼黑舉行的兩次軟件會議后，他倆成為工作搭擋。馬丁知道貝克正在做他感興趣的事情，所以他前往波特蘭拜訪貝克并了解測試驅動開發以及如何結對編程。馬丁了解得越多，越確信他和貝克的工作越來越接近于客戶的要求。 圖1.1 極限編程實踐通過反饋環中的多個層次來創建快速學習機會 差不多在同一時期，1991年，猶他州的方法論家科伯恩（Alistair Cockburn）服務于IBM剛剛起步的咨詢部門，他的目標是深入了解項目團隊取得成功的原因。科伯恩發現，從Smalltalk和C++項目開始，使項目團隊取得成功的因素在當時的文獻中并沒有記錄下來。在采訪了數十個項目團隊之后，他將成功團隊的關鍵要素提煉成他所稱的Crystal Family方法，這是一系列適合特定類型項目的輕量級流程。關鍵是每個項目都需要適合自己的方法。方法隨著形勢的變化而變化。14 當這些思想領袖正在或多或少地彼此獨立地探索更好的軟件開發方式的時候，軟件行業本身正處于一個糟糕的狀態。在20世紀70年代、80年代和90年代，有幾起案例因成本嚴重超支、長期質量問題以及令人尷尬的延期而成為頭條新聞。1994年，Standish集團發布了一份高引的“混亂研究報告”（Chaos Report），該報告發現軟件項目的平均成本超支率高達189%。15其他調查顯示，有一半的項目盡管還在做但基本不會被認為是成功的項目。還有更糟糕的，交付給客戶的所有大型軟件產品中有四分之三不符合客戶的要求。 工作者（程序員）并沒有因為事情的發展狀況而無法繼續工作。在整個20世紀90年代，軟件行業的專業人士經常定期會面并分享想法。這些新興的思想有哪些共同點呢？我們可以通過哪些方式來改進軟件開發？人們認識到了需要改變，但這些想法并沒有以有意義的方式結合在一起。 這種情況即將改變。極限編程開始在社區中占據一席之地。有一天，鮑勃大叔（Robert Martin）在芝加哥與福勒（Martin Fowler）共進午餐，他2000年秋在貝克組織的極限編程峰會上見過這位極限編程專家。他們覺得有必要通過某種峰會讓志同道合的人聚集在一起并創建一個“輕量級流程宣言”。然后，兩人開始確定應該參加會議的人，以確保能代表許多不同的觀點。后來，鮑勃大叔（Robert Martion）通過電子郵件發出了“輕量級流程峰會”的邀請，其中一位受邀者就是科伯恩（Alistair Cockburn）。 科伯恩，他本人出于同樣的原因正在安排類似的活動，于是熱情地接受了邀請。并且，科伯恩建議在他家附近的猶他州組織進行，方便負責后勤相關事宜。 就這樣，在幾個月之后，2001年2月，貝克、科伯恩、馬丁、福勒、施瓦伯、蘇瑟蘭及其他11位經驗豐富的思想領袖齊聚猶他州的雪鳥城，尋求一種正確的軟件開發方法。他們一起思考如何運用他們的集體經驗來改進軟件開發。作為軟件開發人員，他們為自己的技藝感到非常自豪。然而，他們對軟件工程的總體狀態以及軟件開發（作為一種職業）被消極看待并不滿意。他們希望開發出能讓客戶很開心的軟件，他們希望能夠影響組織創建合適的環境以構建出色的軟件。 經過幾天的探討和辯論，還包括相當數量的滑雪、少量的泡酒吧以及熱水澡的貢獻，這些程序員寫下了由4個價值觀和12個原則組成的《敏捷軟件開發宣言》，也稱為《敏捷宣言》。 敏捷宣言的價值觀和原則受到這些領袖在會前幾年中創造和形成的方法之啟發：Scrum、Crystal、極限編程（XP）、動態系統開發方法（DSDM）和特性驅動編程（FDD）。第3章有更多關于其中一些方法的信息。所有這些方法和潛在的理念都是為了開發更好的軟件。然而，在擬定“宣言”時，這些軟件專業人員意識到他們創造了一些更為深刻的東西。
正確敏捷:大公司如何實現全方位的業務敏捷 作者簡介
作者簡介 尤里根·赫斯伯格（Jorgen Hesselberg） Comparative Agility聯合創始人，享有盛譽的一個敏捷診斷和持續改進p臺。在過去十多年間，他主持領導過無數個企業成功實現變革，培訓過幾千名專業人員，涉及的主題有敏捷和Scrum、破環性創新和企業轉型策略。 譯者簡介 王晶 Odd-e敏捷教練。??直??作在軟件研發前沿，擁有26年的IT經驗。熟悉敏捷產品開發的各種實踐，如CI/CD、??動化測試、??戶故事地圖和實例化需求等。熱衷于敏捷，活躍在敏捷社區，是Scrum和XP的踐??者。 審校簡介 思特奇未來信息科技研究院 思特奇與電子科技大學聯合成立的基于科技共享、共研、共進的創新孵化實體。通過創新的運行模式，為科技人才提供一個公共的、開放性平臺，通過大數據、人工智能、物聯網、5G、智慧運營、智慧城市、云計算、區塊鏈和安全等產業相關技術的研發創新與消化吸收提高，積極推進技術和科研成果產業化，服務于前述領域的產業發展。
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