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動態效率 版權信息
- ISBN：9787521747003
- 條形碼：9787521747003 ; 978-7-5217-4700-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
動態效率 本書特色
適讀人群 ：企業管理者、CEO、COO、咨詢公司、中層管理者、項目管理者、創業者、投資人◎被安踏CEO丁世忠贊譽“好看、實用”的書。被羅蘭貝格全球管理委員會聯席總裁戴璞稱為很多觀點是鼓舞人心并且極具抱負的。被宋志平稱為重塑企業永續增長核心的動力。 ◎動態效率是指在當下供給大于需求的體驗經濟時代，綜合考慮了企業利益（成本×效率）和客戶利益（體驗）的動態平衡關系。 ◎在當下中國經濟從調整期轉向成熟期的關鍵點，作者以動態效率理論向讀者解釋如何用更有效的資源創造更大化的價值，提出了如何將動態效率理論運用到實際中的實操方法，并進一步描繪出理論中的“好企業”的藍圖。同時結合了各類企業案例，幫助讀者理解企業持續增長的核心源泉，即解決目標消費人群的需求與約束之間的矛盾。 ◎面對日益多元復雜的消費市場，“動態效率”為企業在不確定時代的持續增長提供了新的方向。這不是流于淺表的泛泛而談，而是作者依托市場演變規律，扎根實際的一線經驗總結與升華。
動態效率 內容簡介
不確定時代如何找到企業增長的空間？ 如何運用動態效率實現企業持續不斷的增長？ 怎樣才能達到成本、效率與客戶體驗的平衡？ 動態效率是相對于靜態效率而言的，是指在當下供給大于需求的體驗經濟時代，僅考慮很優分配的靜態效率已無法滿足客戶期望的“個性化需求”，而動態效率綜合考慮了企業利益（成本*效率）和客戶利益（體驗）的動態平衡關系。 滿足客戶需求和持續價值創造是企業動態效率中需要考慮的核心決策要素，企業可依此核心要素考慮成本、效率與體驗的平衡，企業增長的核心就是更大限度地解決目標消費人群需求與約束之間的矛盾，滿足目標消費人群的需求。在市場競爭中，企業在效率、成本、體驗三大維度上緩解矛盾、滿足需求的能力決定了企業的增長空間，即三大維度的競爭力組合就是企業增長的空間。 本書凝聚了作者多年的企業管理與戰略咨詢的思考與實戰經驗，是企業增長方法論，讓經營與管理回歸常識，也讓管理者及經營者可以真正理解動態效率之于企業經營與發展的必要性，通過書中的理論、方法與模型，幫助企業解決在規模、利潤與需求等各環節中的痛點，在不確定時代實現持續增長。
動態效率 目錄
序 言
理論篇 本質與規律
**章 效率的本質：需求與約束的平衡
需求呈現波浪式迭代升級 價值訴求決定需求選擇
需求呈現波浪式迭代升級
價值訴求決定需求選擇
約束構成現實、技術革命釋放約束
約束因素構成人類存在的現實
釋放約束的*大能量來自技術革命
決定社會動態效率的關鍵要素
影響社會動態效率的四大要素
社會進步源自關鍵要素的動態平衡
第二章 動態效率的演進：歷史有著相似的歷程
動態效率在日本、美國的演進歷程
日本百年經濟發展的四個階段
美國經濟發展的四個階段
動態效率在各階段的特征
動態效率在中國的演進歷程
中國消費行業整體發展歷程
動態效率時代消費者的特征
新消費時代的行業格局
成長篇 選擇的重要性
第三章 精準：選擇好賽道、打造絕對優勢
選擇比努力重要
好賽道的四大標準和三種選擇
聚焦核心能力的規模化
尋找非競爭性的賽道，并堅持做下去
三種構建差異化的思維方式
把握拐點、打造絕對優勢
成為唯一，而不是領先
錨定撬動全局的關鍵戰役
集中優勢兵力贏取關鍵戰役
第四章 精簡：集中精力、做深做透
把精力放在自己*擅長的地方
收縮是為了更好地增長
順應趨勢的“收縮”
聚焦重心的“收縮”
簡單踏實才是硬道理
回歸價值創造原點
去除一切非必要
做深、做透、做極致
第五章 精細：單位產能*大化
產品周轉*大化
用“更少”的貨創造“更多”的銷售
以“有限”的單品創造“無限”價值
以“無感”的連接激活“有感”的需求
勞動生產率*大化
提高勞動生產率的四個準則
能標準的都標準
能壓縮的都壓縮
能自動的都自動
能整合的都整合
渠道利用率*大化
提高有效性是解決利用率的關鍵
拉長門店有效營業時間
擴大門店有效營業面積
效率篇 簡單直接*高效
第六章 快達：高效叩響消費者心門
快速叩響消費者心門
短期營銷無法贏得消費者的“芳心”
“為你而生”的品牌直扣消費者心門
“叩響心門”的品牌營銷能匯集消費者
DTC 直面消費者模式
縮短品牌與消費者的距離
加速全域消費者體驗提升
與用戶構建長期穩定關系
高效提升用戶價值貢獻
快速實現高價值用戶增長
有效提升單客經濟貢獻率
提升用戶價值轉化效率和效益
第七章 快通：規劃導向的高效供應體系
用“*少”的貨實現*大的銷售額
用“*少”的品種數實現*大的銷售額
用“*少”的單品數量實現*大的銷售額
用“*準”的需求驅動產品供給
高效滿足消費者核心需求
高效對接供需兩端價值傳遞
用“*快”的響應應對不確定性
快速響應的商品規劃管理體系
快速響應的供應鏈管理體系
第八章 快拓：圍繞核心競爭力快速拓展
企業核心競爭力的本質是獲取相對競爭優勢
構建核心競爭力的三個分析維度
基于自身資源構建比較競爭優勢
快速拓展企業核心競爭力的三種方法
圍繞核心競爭力快速覆蓋更多需求場景
圍繞核心競爭力快速拓展產品品類
圍繞核心競爭力快速拓展市場
體驗篇 感知超預期可以很昂貴
第九章 好看：有興趣才會有下一步行動
“好看”的場
喚醒久遠的記憶
創造無限想象
小類目里的大文章
大類目里的小精巧
“好看”的貨
“穿越時間”的審美
“深得我心”的要素
“順應趨勢”的設計
“好看”的營銷
體現品牌核心競爭力
聯合起來滿足新需求
第十章 好用：功能和精神需求的滿足都超出預期才是好體驗
省心省力解決問題的才是好產品
好產品必須能解決問題
好產品解決問題很徹底
好產品省心省力
一個或多個環節超預期才是好體驗
基于信任的效率優化讓整體體驗超預期
一個“糟糕”環節導致“糟糕”的整體體驗
個性化體驗帶來超預期
第十一章 好玩：好體驗來自交互過程中的感知滿意
交互的“好玩”
主動參與“專屬”產品的創造
尋找滿足需求的利益點
為分享和奉獻而參與交互
感知的“好玩”
“觸動心靈”的共鳴感
“顛覆傳統”的反差感
“豐富多彩”的復合感
好企業篇 永續增長的核心
第十二章 外求變：價值創造是實現持續增長的核心
增長不夠，持續價值創造才行
陷入困局的行業巨頭
優勢有時也是一種束縛
“一勞永逸”的價值創造模型
價值創造是選擇進入市場的唯一標準
不創造價值，有錢也沒用
沒有顯著的價值創造能力，就保持*大限度的克制
只要有價值，紅海中也能殺出一片藍海
打開邊界實現價值創造*大化
對內打開邊界，增加價值創造可能性
對外打開邊界，*大化整體價值創造
第十三章 內求善：超越增長來自有意義的價值創造
“好企業”與信任同行
保持透明性
共同的目標感
“好企業”超越增長
與環境共生
商業向善
致謝
展開全部
動態效率 節選
第三章 精準：選擇好賽道 , 打造絕對優勢 選擇比努力重要 好賽道的四大標準和三種選擇 動態效率中成本要素的“精準”指方向選擇的“精準”，是成本管理中*重要的前提條件。如果選偏了方向，往往會事倍功半；選擇錯了方向，就會南轅北轍；而如果選對了方向，則會事半功倍。 回顧過往，在不同歷史階段，總有一些事后看來很“命好”的產業賽道，例如：房地產、互聯網、軟件、新能源汽車、3C（計算機、通信和消費電子產品）、體育、智能家居、集成電路等等。雖然在不同的歷史階段，因為宏觀環境和供需關系的差異，具體的“命好”賽道會有所不同，但這些“命好”的好賽道都符合四大關鍵標準：空間大、增速高、競爭少、自身強。這一定理亙古不變。（見圖 3-2） 空間：企業所在行業的市場規模。例如：2021 年，餐飲行業的市場規模為 4.7 萬億元、體育用品行業的市場規模為 3000 億元左右。 增速：行業的復合年均增長率。例如：2014—2019 年，中餐行業的復合年均增長率達到 9.2%，而西餐行業的復合年均增長率達到12.8%。 競爭：競爭的激烈程度，通常考量指標是市場集中度。例如： 2020 年，運動服飾行業 CR5（業務規模前五名的公司所占的市場份額）約為 70%，餐飲行業 CR10 則低于 10%。 自身能力：主要指企業的核心競爭力，核心競爭力可能來自專利、資源或者核心能力。例如：蘋果的創新、迪士尼的 IP（知識所有權）、美的的成本管理等。 在現實中，很多企業即使了解了好賽道選擇的四大標準，仍只把當期業績結果作為衡量企業好壞的唯一標準，這種固執的“靜態”認知在很大程度上是因為傲慢、懶惰、無知和怯懦。這種情況對企業而言，如同在崎嶇的山路上開車，司機只踩油門不看路，是極度危險的。 對企業而言，戰略方向的選擇無疑是*重要的，是*消耗企業家精力、企業家也*應該花費精力的地方。企業發展是以社會大環境為背景的，而大環境是易變的、不確定的，是復雜與模糊的。這里說的社會大環境，既包括宏觀經濟，也包括產業發展周期和企業生命周期。企業家在企業經營中，既需要動態判斷社會大環境，也需要基于自身資源和能力對機會做出識別和選擇。對企業經營賽道做出選擇，也就意味著對企業經營領域和競爭環境做出了選擇。 在本書所討論的自由競爭市場環境下，賽道選擇的不同決定了企業競爭戰略選擇的不同。結合賽道的選擇，企業競爭戰略有三種（規模化、非競爭、差異化）。 （1）規模化：對于空間大、產品相對標準化或者產業核心能力要求相對單一的市場，規模化是獲取市場領先地位的必要選擇。在規模化競爭的過程中，領先企業通過降低利潤快速提升市場占有率，獲取相對的競爭優勢。在沒有法規限制的情況下，企業會持續增加市場份額，直到形成贏家通吃的“寡頭”或者“雙寡頭”效應，“贏家”重新擁有定價權；或者在這個過程中出現顛覆性的新技術革命，新技術重整行業格局。例如：諾基亞*輝煌的時候占據全球 41% 的功能手機市場份額，直到智能手機出現；柯達生產的膠卷曾占有全球44% 的市場份額，直到數碼相機出現。在純凈水這個賽道上，根據AC 尼爾森統計數據，2018 年我國瓶裝水行業 CR3、CR6 分別達到了57.9%、80.5%，在替代產品和大的兼并收購出現之前，市場會處于相對穩定的狀態。 （2）非競爭：上面所述的規模化可以說是一種“硬碰硬”的競爭戰略，是在已有市場中進行的競爭，結果往往是“以勝敗論英雄”，對于勝利者的*高評價就是百戰百勝；而“非競爭”戰略則是通過對市場和消費者的洞察，發現未被充分滿足的“非顯性”需求，在規避競爭的同時保障利潤空間，從而達到不戰而勝。《孫子兵法》中寫道：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”對于“非競爭”戰略的思考過程，可以從價值鏈、消費人群、區域市場、品類產品這四個維度著手，在已有市場中找到新顧客，在老顧客中找到新需求，并能夠根據這些需求的共性開發出產品和服務。 例如：潮玩找到了玩具中的非競爭賽道，突破了玩具只能小朋友玩的普遍認知，通過滿足成年人這一新消費人群的消費需求獲得非競爭市場的高速增長。根據2021年11 月京東消費及產業發展研究院發布的《Z 世代玩具消費趨勢報告》，購買潮玩的消費者中26~35歲人群占比高達40%。京東2021年“雙十一”當天潮玩成交額同比增長423%。跨境電商品牌Shein（希音）通過中國供應鏈優勢拓展海外新興區域市場獲取成功，Lululemon（露露樂蒙）品牌瑜伽褲、蕉下品牌防曬傘等眾多品牌通過“非競爭”的品類定位快速獲得市場份額。 （3）差異化：提供“獨一無二”的商品和服務，以*大化地滿足消費者的本質需求。比如：一位辦公室白領購買了一個相框，相框是為了裝全家福照片（表象訴求），而在辦公室擺放全家福照片是為了在工作時間也可以感受家人的陪伴（個人情感），同時也是為了給辦公室其他人展示自己家庭的幸福（社會情感）。企業在理解了消費者本質需求的基礎上，可以思考滿足陪伴、展現幸福訴求的產品除了相框還可能有什么。可不可以是一臺可動態循環播放多張照片的投影儀？可不可以是用 3D 打印技術打印的一張三維家庭照？可不可以是一臺還原照片當時影像的 VR/AR（虛擬技術）設備？一定還有更多的好主意和好產品可以滿足這些本質需求。元氣森林是一個由做游戲開發的創始人帶領團隊創立的品牌。2021 年上半年，元氣森林獲取了中國氣泡水行業超 60% 的市占率，僅無糖氣泡水就賣出了 1 億箱。在高度競爭的飲料市場，元氣森林只用了不到 5 年時間就取得了這樣的成績。國家統計局數據顯示，2020 年我國碳酸飲料產量達到 1971.3 萬噸，元氣森林在這個存在很久的大市場中，洞察到消費者想喝但怕胖的隱性需求，從而快速獲得了成功。 總體而言，企業選擇賽道的四大標準是空間大、增速高、競爭少、自身強。企業基于自身所處賽道，可以選擇不同的競爭戰略（規模化、非競爭、差異化）或戰略組合。規模化戰略的關鍵是聚焦核心能力的快速擴展；非競爭戰略是發現或創造未被充分滿足的“非顯性”需求，可以從價值鏈、消費人群、區域市場、品類產品這四個維度分析思考；而差異化戰略則是通過溯源的方法，發現消費者*本質的需求，從而創造出獨特并滿足本質需求的產品或服務。對企業而言，如何選擇好賽道？面對不同賽道，如何選擇有效 的競爭戰略？不同發展階段的戰略如何制定和調整？如何找到非競爭或差異化賽道？集團公司如何制定多種戰略組合？等等，這些都是企業在發展過程中必須思考的問題。
動態效率 作者簡介
陳科 博士安踏集團首席運營官兼集團管理委員會成員，羅蘭貝格管理咨詢公司前全球高級合伙人。其撰寫的研究文章發表在《哈佛商業評論》、《福布斯》、《金融時報》、“第一財經”網站、《財經周刊》、《中國日報》（中英文版）等。他還和清華大學、中歐國際工商學院、長江商學院、新加坡管理大學等高校分享企業戰略、品牌管理、新零售、ESG、社會創新和商業向善等領域的研究及前沿觀點。他也是2022年北京冬季奧運會的火炬手。
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